영국 자전거 제조업체들은 다시 정상 궤도에 오를 수 있을까?

머시안과 피어슨처럼 사랑받아온 브랜드들도 코로나19 이후 몇 년간 힘겨운 시기를 견뎌냈지만, 다른 제조업체들은 완전히 시장에서 퇴출됐다.

마크 엘우드

게시일 2026년 8월 8일

마커스 본은 더비에서 자라며 낮이면 친구들과 거리에서 어울렸고, 어디든 현지에서 만든 메르시안 자전거를 타고 다녔다.

“메르시안은 유명한 브랜드였고, 유명 인사들도 많이 탔습니다.” 그가 회상했다. “우리는 매장에 가서 어울리며 자전거를 만지고 살펴보곤 했죠. 그게 자랑스러웠고, 자라면서 우리에게는 정말 중요한 일이었습니다.”

성인이 된 뒤 본의 친구들 대부분은 더비에 남았지만, 본은 런던으로 이주해 금융업에 뛰어들었고 결국 자신의 헤지펀드를 설립했다. 지난해 5월, 그를 속상하게 만든 소식을 전해준 것은 바로 어린 시절의 친구들이었다. 그들이 사랑하던 자전거 브랜드 메르시안이 법정관리 절차에 들어간다는 소식이었다.

두 달 안에 그중 세 명이 본과 손잡고 회사를 살리기 위해 나섰다. 한때 산업 강국이었던 이 회사에는 프레임 제작자와 도장공을 포함해 핵심 직원이 고작 다섯 명만 남아 있었고, 본과 동료들은 이들을 즉시 재고용했다. 그는 “이들은 진정한 예술 작품을 만들어낸다”며 “이 사람들을 붙잡아두지 않았다면 아무것도 남지 않았을 것”이라고 말했다.

머시언의 사실상 붕괴는 이례적인 일이 아니다. 영국은 자전거 제조의 초기 강국이었다. 이는 개척적인 산업화가 남긴 유산으로, 새로운 교통수단이 페니 파딩과 그 후속 모델을 통해 대중화되면서 영국은 금속과 노동력을 효율적으로 공급했다.

20세기가 시작될 무렵 미들랜즈는 세계적으로 유명한 자전거 제조 중심지였다. 1980년대 일부 대중시장용 생산이 해외로 이전된 뒤에도 영국은 고급 자전거나 수제 자전거로 명성을 유지했다.

그러나 오늘날 이 산업은 모든 지표에서 어려움을 겪고 있다. 예를 들어 런던 서부에 기반을 둔 브롬턴은 2024년 3월 말 종료 회계연도에 세전이익이 99% 넘게 감소한 4,602파운드에 그쳤다. 이는 자사 최고급 모델 한 대 가격에도 못 미치는 금액이다. 세금을 반영한 뒤에는 100만파운드의 손실로 전환됐다.

이듬해 순손실 200만파운드를 기록한 브롬턴은 6월 프랑스 소매업체 데카트론과 중국 투자그룹 BA 캐피털에 회사 지분을 합쳐 15% 매각한다고 발표했다. 런던의 카렌 하틀리가 운영하는 아이젠 워크숍처럼 일부 맞춤형 자전거 제조업체는 아예 영업을 중단했다.

불과 5년 전만 해도 상상하기 어려웠을 시장 침체다. 이른바 2020년 ‘위대한 자전거 붐’과는 극명한 대조를 이룬다. 팬데믹으로 전 세계 자전거 이용이 급증했고, 각국 정부는 자전거 이용을 장려하기 위해 이탈리아부터 프랑스까지 보조금을 지원했다. 그 결과 판매가 급증하면서 많은 소비자가 원하는 모델을 받기까지 몇 달을 기다리거나, 절박한 마음에 중고 자전거를 찾았다.

예를 들어 미국에서는 교통통계국 자료에 따르면 연간 자전거 및 액세서리 지출액이 60억달러에서 80억달러로 증가했다. 업계 전문가들은 자전거를 바라보는 시각과 지출에서 자전거에 부여하는 우선순위에 중대한 변화가 있었다고 말한다.

가령 머시언의 맞춤 제작 자전거 가격은 4,250파운드에서 9,850파운드에 이른다.

자전거 업계 단체인 자전거협회의 브론윈 벤스테드는 “10~20년 전에는 일반적인 취미 이용자라면 어느 자전거 매장에서든 자전거와 의류 몇 가지를 샀을 것이다. 좀 더 형식적인 수준이었을 것”이라고 말한다. 오늘날에는 그런 애호가들이 돈을 아낌없이 쓰고, 세부 사항까지 집요하게 파고들 수 있도록 겨냥한 고급 틈새 브랜드들이 존재한다.

그렇다면 영국 자전거 산업에는 대체 무슨 일이, 그것도 이렇게나 빠르게 일어난 것일까?

가이 피어슨은 런던 남부에서 자신의 이름을 딴 자전거 회사를 운영하는 가문의 5대째 경영자다. 그의 증조부는 19세기 말 페니파딩 자전거 열풍이 불어닥친 시기에 맞춰 자전거를 만들기 시작한 대장장이였으며, 피어슨 가문은 그 뿌리를 기리기 위해 대표 매장 이름을 ‘포지 1860(Forge 1860)’으로 바꿨다.

피어슨은 1980년대 아버지가 연간 3,000대가 넘는 자전거를 판매했던 일을 기억한다. 그는 “크리스마스 때 자전거가 정말 큰 상품이었습니다. 최대한 오래 매장에 보관해뒀다가 크리스마스이브가 되면 400대의 자전거를 매장에서 찾아갔죠”라고 회상한다.

1990년대 초 그와 동생 윌리엄이 경영을 맡을 무렵 업계는 침체하고 있었지만, 런던 올림픽을 전후로 강하게 반등했다. 당시 영국 대표팀은 여러 사이클 종목에서 금메달 8개를 포함해 12개의 메달을 획득했다.

라이크라를 입은 그 중년 남성들, 이른바 악명 높은 ‘마밀족’은 주요 고객층으로 자리 잡았고, 팬데믹이 닥쳐 수요가 급증할 때까지 매출을 안정적으로 유지해줬다.

“그때는 누구나 자전거를 샀죠.” 피어슨은 회상한다. “첫 봉쇄 때 우리가 보유한 자전거를 전부 팔았고, 재고를 다시 확보했을 때는 그것마저 다 팔았습니다.” 팬데믹이 정점에 달했던 2020년은 그의 가족 기업에 최고의 해였지만, 2023년에는 매출이 급락해 역대 최악의 해가 됐다고 그는 말한다.

피어슨과 이 업계의 그와 같은 사람들에게 문제는 간단하다. 제조와 소매 유통 모두의 구식이고 임시변통적인 구조 때문에 자전거 업계는 수요 급증에 대비하지 못했을 뿐 아니라 이를 감당할 역량도 갖추지 못했다.

자전거 제조는 서로 다른 여러 기업에 의존하며, 이들 각 회사는 최종 모델에 들어가는 부품 가운데 하나 정도를 만들 수 있다. 예를 들어 전 세계에서 기어와 브레이크를 만드는 회사는 일본의 시마노, 이탈리아의 캄파뇰로, 미국에 본사를 둔 SRAM 등 단 세 곳뿐이다.

따라서 팬데믹 시기의 수요에 대응하기 위해 생산량을 늘리는 일은 효율적으로 해내기 거의 불가능한 섬세한 줄타기였다. 이 과정에서 병목 현상이 발생해 공급이 불안정해졌다. 부품 제조업체 한 곳만 주문을 이행하지 못해도 당연히 자전거 한 대를 완성할 수 없었다. 간단히 말해, 업계가 코로나로 촉발된 수요 증가에 맞춰 충분한 자전거를 생산할 수 있게 됐을 때는 이미 너무 늦었다.

맞춤 제작 업체들은 특히 취약했다. 『Further: Seeking the Distance Limits of Cycling Endurance』의 저자 마이클 허친슨은 이렇게 설명한다. “맞춤형 자전거 사업은 오랫동안 위태로운 상황에 놓여 있었습니다.”라고 그는 말한다.

“생산을 확대할 수 없었기 때문에 호황의 혜택을 누리지 못했습니다.” 하지만 수요가 둔화하자 규모가 작다는 점은 또 다른 불리한 요인이 됐다. “구할 수 있는 부품을 우선적으로 확보할 수 없었습니다. 프레임은 만들 수 있지만 부품을 구하지 못하면 1년 동안 완성하지 못할 수도 있습니다.”

후리한 로키의 액티브 라이프스타일 투자은행팀 글로벌 책임자인 네이선 펀드는 똑같이 세분화된 소매 시장이 공급 과잉 문제를 더욱 악화시켰다고 말한다.

대부분의 자전거 전문 소매업체는 아웃도어 업계의 다른 분야를 장악한 대기업들, 가령 REI·밀레츠·블랙스와 비교하면 부티크 형태의 가족 경영 사업체다.

이들 가족 경영 매장은 감당할 수 없는 수준의 재고를 떠안게 됐다. 펀드는 “엄청난 양의 초과 재고가 있습니다.”라고 말한다. 정확한 규모를 보여주는 확정적인 데이터는 없지만, 현재 시장에 대응하는 데 필요한 수준의 2~3배에 달한다고 그는 보고 있다.

“몇 년 치 재고에 해당하며, 바로 그 점이 어려움의 원인입니다.” 펀드는 소규모 소매업체들이 상황이 나아질 때까지 자전거를 단순히 비축해 두고 재고평가손실을 인식할 수는 없다고 말한다. 대신 회수할 수 있는 돈을 최대한 되찾기 위해 자전거 가격을 가능한 한 공격적으로 인하한다. 물론 이는 업계 전반의 수익을 크게 깎아먹는다.

펀드는 완고한 경제 문제가 소비자들로 하여금 전반적으로 이 부문에서 재량적 지출을 줄이게 했다고 덧붙인다. 예를 들어 새 스키 대신 새 고글을 사거나, 자전거 전체 대신 새 휠을 구매하는 식이다.

여기에 자전거에는 신형 스마트폰과 달리 내재적인 구식화가 없다는 사실도 영향을 미친다. 그만큼 자전거를 교체하거나 정기적으로 새 제품으로 업그레이드할 유인이 더 줄어든다.

“내구성 문제는 실제로 존재합니다. 우리는 너무 오랫동안 지나치게 잘 작동하는 제품을 만듭니다. 따라서 넓은 의미에서 이 같은 내구재는 어려운 시기를 겪고 있습니다. 자전거 산업은 코로나19 이후 발생한 여러 난제의 대표적인 사례가 됐습니다.”

이처럼 불확실한 상황에서 가이 피어슨의 전환은 최선의 향방에 대한 하나의 아이디어를 제시하는지도 모른다. 그는 2023년 최저점을 지난 뒤 운영 방식을 바꾸기로 결정했고, 처음으로 회사의 공장 부문과 소매 부문을 별도 법인으로 분리했다.

그는 전자를 매각했지만, 자신과 형제는 컨설턴트이자 이사회 구성원으로 남았다. 한편 그는 매장의 9명 직원이 정비와 자전거 피팅에 집중하도록 이끌었다. 자전거 피팅은 핸들바와 안장 등 고급 모델의 부품을 특정 라이더의 편안함과 성능에 맞게 미세 조정하는 작업이다.

서비스에 집중하는 것은 수익성이 높고, 판매나 제조에 집중할 때와 같은 방식으로 자본을 묶어두지 않는다. 그는 “대부분의 자전거 회사는 50만 파운드에 육박하는 재고를 보유하고 있다”며 “우리 재고는 20만 파운드를 조금 넘는 수준”이라고 덧붙였다.

마커스 본과 그의 어린 시절 친구들은 Mercian에 대한 새로운 투자가 이 회사를 영국 기반 제조업체로 계속 남게 해주기를 바라고 있다. 이들은 최근 작업장을 더비 외곽, 시골과 맞닿고 자전거를 타는 사람들이 피크 디스트릭트에서 하루를 보내러 갈 때 들르기 쉬운 곳에 있는 더 크고 새로운 건물로 옮겼다. 이제 훨씬 더 들르기 쉬워진 셈이다.

그는 소규모로 계획 중인 헤리티지 센터를 통해 방문객을 끌어들일 예정이다. 이곳에는 1950년대 영국 대표팀이 사용했던 Mercian 모델 등 기념품이 전시된다.

그는 “사람들이 우리를 찾아와 어울리고, 자전거를 타기 전에 커피도 마시면서 공동체의 일원이 되기를 바란다”고 말한다. 이 회사는 영국 패션 디자이너 폴 스미스 경과의 협업도 준비 중이다. 폴 스미스 경은 새로운 Mercian 자전거 두 대를 디자인했다.

현재 가족과 함께 아일랜드에 거주하는 본은 전업으로 참여하지는 않지만, 어린 시절 친구이자 공동 소유주가 된 세 사람 중 한 명은 현장에서 직접 사업을 이끌 계획이다.

하지만 무엇보다도 그는 이 회사에 대한 투자로 막대한 배당을 거둘 것으로 기대하지 않는다고 인정한다.

“우리는 이 회사가 돈을 벌어야 할 필요도 없고, 자기자본수익률을 기대하는 것도 아닙니다. 우리는 이 브랜드를 사랑하고, 앞으로 8년 더 이어지기를 바랍니다. 우리는 작은 회사이기 때문에 손익분기점을 맞추는 데 많은 자전거를 판매할 필요가 없습니다.” 그는 이렇게 말한다. “우리는 그저 회사가 살아남기를 바랄 뿐입니다.”

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