혼란을 기회로 활용하는 법

기존 산업들이 새로운 디지털 전환의 물결에 직면하고 있다

게시일 2026년 6월 5일

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지난 20년 동안 디지털 플랫폼은 여러 산업의 경쟁 구도를 다시 그려왔다. 이제 호텔들은 Booking.com에서의 노출을 놓고 경쟁하고, Tripadvisor의 레스토랑 리뷰는 미슐랭 가이드 평가단의 의견만큼 중요해졌으며, 소매업체들은 아마존이 자신들의 고객을 흡수하는 모습을 지켜보고 있다.

각 사례에서 플랫폼은 기존 기업과 고객 사이에 자리 잡아 데이터를 확보하고, 그 과정에서 경쟁의 규칙을 재편했다. 많은 기존 기업이 보인 본능적인 대응은 저항하거나 모방하는 것이었다.

그러나 디지털 혁신에 직면한 산업, 특히 금융서비스업을 대상으로 한 우리의 연구는 두 대응 모두 대체로 실패한다는 점을 시사한다. 성공을 거둔 기업들은 ‘두 세계의 장점’을 모두 취하는 전략을 추구했다. 즉, 새로운 플랫폼이 가져온 고객 경험의 혁신을 통합하는 동시에 고객에게 제공하는 핵심 가치도 강화한 것이다.

디지털 혁신의 첫 물결에서 얻은 이러한 교훈은 기업들이 다음 물결에 직면하는 지금 더욱 중요해질 것이다. 기존의 확립된 비즈니스 모델을 다시 한번 뒤흔들고 기업들이 대응에 애를 먹게 만들 AI 시스템이 바로 그 다음 물결이다.

경영진 인사이트

이 글은 최신 경영대학원 연구를 소개하는 보고서 ‘Management Insights’의 일부입니다. 보고서의 나머지 내용은 여기에서 읽을 수 있습니다. ‘AI 격변 시대의 변화 관리’에 관한 보고서 팟캐스트는 여기에서 들을 수 있습니다.

플랫폼의 등장은 시장의 작동 방식을 근본적으로 바꿨다. 가장 중요한 변화는 세 가지다. 첫째는 데이터를 통한 초개인화다. 플랫폼은 행동 데이터를 수집하고 각 고객이 보는 내용을 맞춤화한다. 과거 음반사는 아티스트의 평판과 마케팅 예산을 두고 경쟁했다. Spotify에서는 알고리즘이 특정 곡을 청취자의 피드에 노출하느냐가 가장 중요하다.

둘째는 산업의 경계를 넘나드는 상품 묶음이다. 플랫폼은 사용자의 잠재적 필요를 바탕으로 상호 보완적인 상품과 서비스를 조합한다. 휴가를 예약하는 고객에게 항공편, 숙박, 차량 대여, 레스토랑, 보험이 함께 제시되는데, 이들은 모두 서로 다른 시장의 상품이다.

마지막으로 플랫폼이 이용자의 행동을 알고리즘에 다시 반영하면 인기 상품의 노출이 늘어나고, 더 많은 고객을 끌어들이며, 더 많은 데이터를 생성한다. 이러한 승자독식 효과는 상당한 결과를 낳는다. 초기 성과를 거둔 기업은 우위를 구축하고, 후발주자는 시장을 뚫고 들어가기 어려워진다.

대부분의 기존 사업자가 보인 첫 반응은 파괴적 혁신의 위협에 맞서 싸우는 것이었다. 택시 회사들은 Uber를 상대로 소송을 제기했고, 호텔 체인들은 Airbnb를 평가절하했으며, 유럽 은행들은 자신들을 경쟁에 노출시키는 오픈뱅킹 규정에 반대하는 로비를 벌였다.

가장 성공적인 대응은 플랫폼화를 사업을 재창조할 기회로 보는 것이다. 핵심적인 변화는 제품 중심 전략에서 경험에 기반한 전략으로 옮겨가는 데 있다. 즉, 개별 상품을 판매하는 데서 벗어나 여러 고객 니즈를 아우르는 통합된 서비스를 조율하는 것이다.

싱가포르의 DBS Bank가 좋은 사례다. 이 은행은 기술 플랫폼이 대출 사업을 중개 없이 직접 연결할 때까지 기다리는 대신, 400곳이 넘는 파트너와 함께 자동차, 부동산, 여행, 전기를 위한 자체 마켓플레이스를 구축했다. 예를 들어 자동차 마켓플레이스에서는 고객이 하나의 디지털 인터페이스에서 차량을 검색하고, 보험을 비교하며, 금융을 마련할 수 있다. DBS Bank는 더 이상 단순한 대출 제공업체가 아니라, 처음부터 끝까지 이어지는 고객 여정의 중심에 자리 잡았다.

이는 “어떻게 하면 상품을 더 많이 팔 수 있을까?”가 아니라 “고객은 무엇을 이루려 하는가?”라는 질문에서 출발해 고객 여정을 외부에서부터 다시 설계해야 한다는 뜻이다. 목표는 주택담보대출이 아니라 주택 구매다. 금융을 중심으로 부동산 검색, 법률 서비스, 보험, 이사 관련 물류를 묶는 은행은 단순 상품 제공업체가 아니라 조정자가 된다. 이 은행은 의사결정 과정 전체에서 데이터를 확보하고, 고객과의 관계를 강화하며, 다른 플랫폼이 중개를 대체하기 훨씬 어렵게 만든다.

이러한 변화는 신중하게 다뤄야 한다. Amazon이나 Google의 방식을 복제하려 한 기존 사업자들은 대부분 실패했다. 기술 기업들은 어느 기존 사업자도 하룻밤 사이에 따라잡을 수 없는 데이터 역량을 수십 년에 걸쳐 구축해왔다.

자산 기준 세계 최대 은행인 Industrial and Commercial Bank of China를 보자. 이 은행은 가구, 전자제품, 식품을 판매하는 전자상거래 마켓플레이스 ICBC Mall을 출시하며 은행업계의 Amazon이 되는 것을 목표로 했다. 대규모 고객 기반에도 불구하고 이 플랫폼은 시장에서 자리를 잡지 못했다. 수억 명의 은행 고객이 있다고 해서 전자상거래 데이터 역량, 물류 전문성, 또는 사람들이 은행에서 핸드백을 사고 싶어 하게 만들 신뢰가 저절로 생기는 것은 아니다.

여기에는 역설이 있다. 규제가 가장 심한 산업에서는 고객이 혁신을 기대하는 한편, 신뢰는 오랜 전통을 기반으로 형성된다. 고객이 은행을 신뢰하는 이유는 은행이 자신들의 돈을 안정적으로 관리하기 때문이다. 이러한 신뢰성은 매우 중요하지만 동시에 취약하다. 사업을 지나치게 멀리, 너무 빠르게 다각화하면 기존 사업자를 기술 기업 및 스타트업과 차별화하는 신뢰가 훼손될 위험이 있다.

따라서 다각화를 피하라는 뜻이 아니라, 보완적 서비스가 높은 수준의 품질과 일관성을 갖추도록 해야 한다는 뜻이다. 상품 묶음이 일관성 있게 느껴지면 전체 가치는 각 부분의 합보다 커진다. 반대로 임의로 조합한 것처럼 느껴지면 고객은 핵심 상품을 포함해 그 안의 모든 것을 낮게 평가한다.

이러한 역학은 AI로 더욱 가속화되고 있다. AI는 더 세밀한 맞춤화, 더 창의적인 상품·서비스 결합, 더 강력한 산업 간 통합을 가능하게 한다.

자신들의 역할을 재고하기 시작하지 않은 기존 기업들은 공급과 수요를 연결하는 인프라가 이들을 중심으로 재설계되면서 자사 고객에게조차 보이지 않는 존재가 될 위험이 있다. 성공하는 기업들은 플랫폼이 가장 잘하는 일을 흡수하되, 쉽게 복제할 수 없는 전문성, 신뢰, 지속적인 고객 관계를 중심으로 이를 재구성할 것이다.

저자는 파리 Skema Business School의 전략학 조교수다

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