혼란을 기회로 활용하는 방법

기존 산업들이 새로운 디지털 전환의 물결에 직면하고 있다

마틸드 길롱

2026년 6월 5일 게재

당신은 FT 최고의 트레이더가 될 수 있을까?

지난 20년 동안 디지털 플랫폼은 여러 산업의 경쟁 구도를 다시 그려왔다. 이제 호텔들은 Booking.com에서 가시성을 놓고 경쟁하고, Tripadvisor의 레스토랑 리뷰는 미쉐린 가이드 평가자들의 평가만큼 중요해졌으며, 소매업체들은 아마존이 자신들의 고객을 흡수하는 모습을 지켜보고 있다.

각각의 경우 플랫폼은 기존 기업과 고객 사이에 자리 잡고 데이터를 확보하는 한편, 그 과정에서 경쟁의 규칙을 재편했다. 많은 기존 기업의 본능적인 대응은 저항하거나 모방하는 것이었다.

그러나 디지털 혁신에 직면한 산업, 특히 금융 서비스업을 대상으로 한 우리의 연구는 두 대응 모두 대체로 실패한다는 점을 시사한다. 성공을 거둔 기업들은 ‘양쪽의 장점을 모두 취하는’ 전략을 추구했다. 즉, 새로운 플랫폼이 가져온 고객 경험의 혁신을 통합하는 동시에 고객에게 제공하는 핵심 가치도 강화한 것이다.

디지털 혁신의 첫 물결에서 얻은 이러한 교훈은 기업들이 다음 물결에 직면하는 지금 매우 중요하다. 바로 기존의 사업 모델을 다시 한번 뒤흔들고 기업들이 대응에 애를 먹게 만들 AI 시스템이다.

경영진 인사이트

이 글은 최신 경영대학원 연구를 조명하는 보고서 ‘Management Insights’의 일부입니다. 보고서의 나머지 내용은 여기에서 읽을 수 있습니다. ‘AI로 인한 격변의 시대의 변화 관리’에 관한 보고서 팟캐스트는 여기에서 들을 수 있습니다.

플랫폼의 등장은 시장의 작동 방식을 근본적으로 바꿨습니다. 가장 중요한 변화는 세 가지입니다. 첫째는 데이터를 통한 초개인화입니다. 플랫폼은 행동 데이터를 수집해 각 고객에게 무엇을 보여줄지 맞춤화합니다. 과거 음반사는 아티스트의 명성과 마케팅 예산을 바탕으로 경쟁했습니다. Spotify에서는 알고리즘이 특정 곡을 청취자의 피드에 노출하느냐가 가장 중요합니다.

두 번째 변화는 산업의 경계를 넘나드는 상품 패키지화입니다. 플랫폼은 사용자의 잠재적 필요를 바탕으로 상호 보완적인 상품과 서비스를 조합합니다. 휴가를 예약하는 고객에게 항공편, 숙박시설, 렌터카, 레스토랑, 보험이 함께 제시되는 식입니다. 이 상품들은 모두 서로 다른 시장에서 나온 것입니다.

마지막으로 플랫폼이 이용자의 행동을 알고리즘에 다시 반영하면서 인기 있는 상품과 서비스의 노출도가 높아지고, 더 많은 고객을 끌어들이며, 더 많은 데이터를 생성합니다. 이러한 승자독식 효과는 강력한 결과를 낳습니다. 먼저 성과를 낸 사업자는 우위를 구축하고, 후발주자는 돌파구를 마련하는 데 어려움을 겪습니다.

대부분의 기존 사업자가 처음 보인 반응은 파괴적 혁신의 위협에 맞서 싸우는 것이었습니다. 택시 회사들은 Uber를 상대로 소송을 제기했고, 호텔 체인들은 Airbnb를 일축했으며, 유럽 은행들은 경쟁에 노출되는 오픈뱅킹 규제에 반대하는 로비를 벌였습니다.

가장 성공적인 대응은 플랫폼화를 재창조의 기회로 보는 것입니다. 핵심적인 변화는 제품 중심 전략에서 경험에 기반한 전략으로 전환하는 것입니다. 즉, 개별 상품을 판매하는 데서 벗어나 고객의 여러 필요를 아우르는 통합된 상품과 서비스를 조율하는 것입니다.

싱가포르의 DBS Bank가 좋은 사례입니다. 이 은행은 기술 플랫폼이 대출 사업을 탈중개화할 때까지 기다리는 대신, 400곳이 넘는 파트너와 함께 자동차, 부동산, 여행, 전기를 위한 자체 마켓플레이스를 구축했습니다. 예를 들어 자동차 마켓플레이스에서는 고객이 하나의 디지털 인터페이스에서 차량을 검색하고, 보험을 비교하며, 금융을 마련할 수 있습니다. DBS Bank는 더 이상 단순한 대출 제공업체가 아니라, 처음부터 끝까지 이어지는 고객 여정의 중심에 자리 잡았습니다.

이는 “어떻게 하면 상품을 더 많이 팔 수 있을까?”가 아니라 “고객은 무엇을 이루려 하는가?”라는 질문에서 출발해 고객 여정을 외부에서부터 안쪽으로 재설계해야 한다는 뜻입니다. 목표는 주택담보대출이 아니라 주택 구입입니다. 금융을 중심으로 부동산 검색, 법률 서비스, 보험, 이사 물류를 묶는 은행은 단순한 상품 제공업체가 아니라 조율자가 됩니다. 고객의 의사결정 과정 전체에서 데이터를 확보하고, 고객과의 관계를 강화하며, 다른 사업자에 의해 중개가 배제되기 훨씬 어려운 위치에 오르게 됩니다.

이러한 전환은 신중하게 추진해야 합니다. Amazon이나 Google의 방식을 모방하려 했던 기존 사업자들은 대부분 실패했습니다. 기술 기업들은 어느 기존 사업자도 하룻밤 사이에 따라잡을 수 없는 데이터 역량을 수십 년에 걸쳐 구축해왔습니다.

자산 기준 세계 최대 은행인 Industrial and Commercial Bank of China를 보십시오. 이 은행은 가구, 전자제품, 식품을 판매하는 전자상거래 마켓플레이스 ICBC Mall을 출시하며 ‘은행업계의 Amazon’이 되는 것을 목표로 했습니다. 그러나 대규모 고객 기반에도 불구하고 이 플랫폼은 결코 정착하지 못했습니다. 수억 명의 은행 고객이 있다고 해서 전자상거래 데이터 역량, 물류 전문성, 또는 사람들이 은행에서 핸드백을 사고 싶게 만들 수 있는 신뢰가 자동으로 생기는 것은 아닙니다.

이는 역설을 보여줍니다. 규제가 가장 심한 산업에서는 고객이 혁신을 기대하는 동시에 신뢰는 기존의 유산 위에 구축됩니다. 고객이 은행을 신뢰하는 이유는 은행이 자신들의 돈을 안정적으로 관리하기 때문입니다. 이러한 신뢰성은 결정적으로 중요하지만 취약하기도 합니다. 너무 멀리, 너무 빠르게 다각화하면 기존 사업자를 기술 기업 및 스타트업과 차별화하는 신뢰가 훼손될 위험이 있습니다.

다각화를 피하라는 뜻이 아니라, 보완적 서비스가 높은 수준의 품질과 일관성을 갖추도록 해야 한다는 뜻입니다. 패키지가 일관성 있게 느껴지면 전체 가치는 구성 요소의 합보다 커집니다. 반대로 임의로 조합한 것처럼 느껴지면 고객은 그 안의 핵심 상품을 포함해 모든 요소를 낮게 평가합니다.

이러한 역학은 AI로 더욱 빠르게 전개되고 있다. AI는 더욱 세밀한 맞춤화, 더 창의적인 결합, 더욱 긴밀한 산업 간 통합을 가능하게 한다.

자신들의 역할을 재고하기 시작하지 않은 기존 기업들은 공급과 수요를 연결하는 인프라가 자신들을 중심으로 재설계되면서 오히려 자사 고객에게조차 보이지 않는 존재가 될 위험이 있다. 성공하는 기업들은 플랫폼이 가장 잘하는 일을 흡수하되, 플랫폼이 쉽게 복제할 수 없는 전문성, 신뢰, 지속적인 고객 관계를 중심으로 이를 재구성할 것이다.

저자는 파리 소재 Skema Business School의 전략학 조교수다

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