‘끊임없는 움직임’의 시대에 적응하며 도움을 구하는 리더들

관리자들은 급격한 변화의 속도에 대응하고 있다

Andrew Jack

2026년 6월 5일 발행

세르게이 비류코프와 맨디 걸-마스티는 세계 각지의 서로 매우 다른 직장에서 일한다. 그러나 전 세계의 다른 관리자들과 마찬가지로 이들도 조직이 중대하고 거의 끊임없이 이어지는 변화에 적응하도록 돕는 방법을 모색해 왔다. 이제는 과거의 접근법과 규정집이 더 이상 통하지 않는 상황이다.

비류코프는 액센추어 인사팀에서 중부 및 동부 유럽 11개국의 사무실을 총괄하며 일한다. 고객사가 자체 사업을 어떻게 변화시킬지 자문하는 동시에 컨설팅 회사의 인력을 변화에 맞게 조정하는 업무다. 비류코프는 “또 다른 도구를 도입하는 것이 아니라, 업무와 직원들의 행동을 어떻게 변화시킬 것인지가 핵심”이라고 말한다.

걸-마스티는 캐나다 원주민 서비스 장관으로, 캐나다의 퍼스트 네이션 공동체가 자기결정권을 확대하도록 하는 국가 계획을 추진하고 있다. 그는 “변화의 가장 큰 장애물은 바로 자신의 기대다. 원하는 만큼 계산할 수 있지만 다른 사람들의 대응은 극도로 느릴 수도 있고, 때로는 매우 빠를 수도 있다”고 말한다.

다른 관리자들과 마찬가지로 비류코프와 걸-마스티는 여러 형태의 혼란이 동시에 발생하는 상황에 대처할 방법을 찾고 있다. 경영대학 교수진은 변화를 이끌고 실행하려는 경영진을 지도하면서 이러한 현상을 연구하고 교육 과정에 적용하고 있다.

두 사람은 옥스퍼드대 사이드 경영대학원과 HEC 파리가 공동으로 운영하는 변화 리더십 과정의 파트타임 경영자 대상 이학석사(Executive MSc) 프로그램에서 공부했다. 이 과정은 증가하는 수요에 대응하기 위해 개설된 여러 프로그램 중 하나다.

그러한 수요는 부분적으로 관리자들이 감당해야 하는 변화의 규모와 속도에서 비롯된다. 기후변화와 코로나19의 여파에서부터 무역 관세 인상과 지정학적 갈등의 결과에 이르기까지, 리더들은 점점 더 빈번하게 사업 모델을 재고하도록 강요받고 있다.

무엇보다 관리자들은 AI 기반 도구의 급속한 성장에 대응하고 있다. 이는 전통적인 기업 위계질서를 평탄화하는 한편, 이 기술을 어떻게 관리해야 하는지, 나아가 AI가 인간을 관리하기 시작하는 상황을 어떻게 받아들여야 하는지에 대한 새로운 질문을 제기하고 있다.

와튼 경영대학원의 낸시 로스바드는 이렇게 말한다. “모두가 AI에 대해 생각하고 있습니다 . . . [공상과학 작가들이] 상상하던 것들이 이제 현실이 됐습니다. 놀랍지만 동시에 지치게 하는 일이기도 합니다. 변화의 속도와 적응의 필요성이 엄청나게 커졌습니다. 경영진은 변화를 관리할 수 있는 도구와 프레임워크, 방법을 간절히 원하고 있습니다.”

경영진 인사이트

이 기사는 최신 경영대학원 연구를 조명하는 보고서 ‘Management Insights’의 일부입니다. 보고서의 나머지 내용은 여기서 읽을 수 있습니다. ‘AI 격변 시대의 변화 관리’에 관한 보고서 팟캐스트는 여기서 들을 수 있습니다.

격변의 시대에 경영을 연구하는 학자들 가운데 Melbourne Business School의 경영학 교수 Alex Newman은 어려운 시기를 헤쳐가는 직원들을 지원하고 신뢰를 지키며 추가적인 노력을 이끌어내고 직원들의 잔류를 촉진하기 위해 리더에게 공감, 연민, 친절이 얼마나 중요한지 연구해왔다.

그는 팬데믹 기간 Starbucks의 최고경영자였던 Kevin Johnson의 역할을 예로 든다. Johnson은 이 커피 체인이 직원과 고객의 웰빙을 지원하고 공중보건 활동에 협력하며 지역사회를 위해 봉사한다는 원칙을 지키는 한 위기를 관리할 수 있다고 설명했다.

Paris의 Skema Business School에서 전략을 가르치는 조교수 Matilde Guilhon은 Booking.com과 Amazon 같은 기술 주도 플랫폼의 성장에 기업들이 어떻게 대응했는지를 연구했다.

그녀의 연구에 따르면 디지털 격변에 대응해 가장 성공한 기업들은 새로운 플랫폼에 저항하지도, 이를 모방하지도 않았다. 대신 고객 서비스와 같은 분야에서 플랫폼으로부터 교훈을 얻어 고객에게 제공하는 자사의 가치를 강화했다.

보다 광범위하게는 Covid-19 팬데믹과 고조되는 국경 간 무역 긴장, 최근의 중동 분쟁이 결합하면서 공급망에 새롭게 관심이 쏠렸고, 기업들은 기존의 공급망 체계가 여전히 작동하는지 점검하고 있다.

학계에서 폭넓게 연구되고 경영자들이 직접 경험한 그 결과, 린(lean)한 ‘적시 생산(just-in-time)’ 네트워크에서 벗어나 여유 역량을 확대하고 재고 비축을 늘리며 공급업체를 다변화하는 방향으로 전환이 이뤄졌다. 이 모든 조치를 시행하려면 시간이 걸리고 모니터링과 감독에 대한 새로운 요구가 생기지만, 혁신의 여지도 제공한다.

스위스 IMD의 리더십 및 조직 변화 교수 Michael Watkins는 경영진이 권한을 위임하기보다 함께 나누고 스스로의 에너지를 유지하는 ‘적응형 조직’을 구축해야 한다고 강조한다. 그는 “리더는 지시하는 방식에서 가능하게 하는 방식으로 전환해야 한다”고 말한다.

그는 Covid-19 기간 급증하는 수요와 압박받는 공급망을 데이터를 수집·분석하고 지속적으로 실험하며 분산형 의사결정 시스템을 활용하는 능력으로 예측하고 대응할 수 있었던 Amazon 같은 기업을 높이 평가한다. 반대로 그는 Covid로 인한 수요 급증이 사라지자 어려움에 직면한 Peloton과 메타버스에 대한 Meta의 과도한 자신감을 사례로 든다.

그는 “현대의 관리자들은 마치 끊임없이 움직이고 있는 듯한 느낌을 받을 수 있다. 적어도 대부분은 지속적인 변화의 시기를 겪고 있다”고 말한다. “우리는 거의 끊임없는 격변의 세계에서 운영되고 있다. 게임에 참여할 수도 있고 게임의 판을 짤 수도 있다. 상황이 덜 혼란스러워질 것이라고는 전혀 확신하지 못하겠다.”

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