지도자들, ‘영원한 움직임’의 시대에 적응하며 도움 요청

관리자들은 급격한 변화의 속도에 대응하고 있다

2026년 6월 5일 게재

세르게이 비류코프와 맨디 걸-매스티는 세계 각기 다른 지역의 매우 다른 직장에서 일한다. 하지만 전 세계의 다른 관리자들과 마찬가지로, 이들은 조직이 중대하고 거의 끊임없이 이어지는 변화에 적응하도록 돕는 과정에서 지침을 구해왔다. 이제는 과거의 접근법과 규정집이 더 이상 통하지 않는다.

비류코프는 액센추어 인사팀에서 중부 및 동부 유럽 11개국의 사무실을 총괄하며 일한다. 그는 액센추어가 고객사에 자체 사업을 어떻게 바꿀지 조언하는 동시에 인력을 변화에 맞게 조정하도록 돕고 있다. 비류코프는 “또 다른 도구를 도입하는 것이 아니라, 업무와 우리 직원들의 행동을 어떻게 변화시킬 것인가의 문제”라고 말한다.

걸-매스티는 캐나다 원주민 서비스부 장관으로, 캐나다의 퍼스트 네이션 공동체가 자결권을 확대하도록 하는 국가 계획을 추진하고 있다. 그는 “변화의 가장 큰 장벽은 바로 자신의 기대다. 원하는 만큼 계산할 수 있지만 다른 사람들의 대응은 매우 느릴 수도 있고, 때로는 매우 빠를 수도 있다”고 말한다.

다른 관리자들과 마찬가지로 비류코프와 걸-매스티는 여러 형태의 혼란이 동시에 발생하는 상황에 대처할 방법을 찾고 있다. 경영대학 교수진은 변화를 주도하고 실행하려는 경영진을 지원하기 위해 연구에서 이를 분석하는 한편, 교육 과정에도 적용하고 있다.

두 사람은 옥스퍼드대 사이드 경영대학원과 HEC 파리가 공동으로 운영하는 변화 리더십 분야의 파트타임 이그제큐티브 석사 과정에서 공부했다. 이 과정은 증가하는 수요에 대응하기 위해 개설된 강좌가 늘어나는 가운데 만들어진 프로그램 중 하나다.

그러한 수요는 부분적으로 관리자들이 감당해야 하는 변화의 규모와 속도에서 비롯된다. 기후변화와 코로나19의 여파로 인한 스트레스부터 무역 관세 인상과 지정학적 갈등의 결과에 이르기까지, 경영자들은 점점 더 자주 비즈니스 모델을 재고해야 하는 상황에 놓이고 있다.

무엇보다 관리자들은 AI 기반 도구의 급속한 성장에 대응하고 있다. 이러한 도구는 전통적인 기업 위계를 평준화하는 한편, 기술을 어떻게 관리해야 하는지, 나아가 기술이 인간을 관리하기 시작하는 과정 자체를 어떻게 이해해야 하는지에 관한 새로운 질문을 제기하고 있다.

와튼 경영대학원의 낸시 로스바드는 이렇게 말한다. “모두가 AI에 대해 생각하고 있습니다 . . . [공상과학 작가들이] 상상했던 일들이 이제 현실이 됐습니다. 놀랍지만 동시에 지치기도 합니다. 변화의 속도와 적응의 필요성이 엄청나게 커졌습니다. 경영진은 변화를 관리할 도구와 프레임워크, 방법을 간절히 원하고 있습니다.”

경영진 인사이트

이 글은 최신 경영대학원 연구를 조명하는 보고서 ‘Management Insights’의 일부입니다. 보고서의 나머지 내용은 여기에서 읽을 수 있습니다. ‘AI 격변 시대의 변화 관리’에 관한 보고서 팟캐스트는 여기에서 들을 수 있습니다.

격변의 시대에 경영을 연구하는 학자들 가운데 Melbourne Business School의 경영학 교수 Alex Newman은 어려운 시기를 헤쳐 나가는 직원들을 지원하고, 신뢰를 지키며 추가적인 노력을 이끌어내고 직원들의 이탈을 막기 위해 리더에게 공감, 연민, 친절이 얼마나 중요한지 연구해왔다.

그는 팬데믹 기간 Starbucks의 최고경영자였던 Kevin Johnson의 역할을 사례로 든다. Johnson은 커피 체인이 직원과 고객의 웰빙을 지원하고, 공중보건 활동을 돕고, 지역사회를 위해 봉사한다는 원칙을 지키는 한 위기를 관리할 수 있는 것으로 규정했다.

파리의 Skema Business School 전략학 조교수 Matilde Guilhon은 Booking.com과 Amazon 같은 기술 기반 플랫폼의 성장에 기업들이 어떻게 대응했는지 연구해왔다.

그의 연구에 따르면 디지털 격변에 대응해 가장 성공한 기업들은 새로운 플랫폼에 저항하거나 이를 모방한 기업이 아니라, 고객 서비스와 같은 분야에서 플랫폼으로부터 교훈을 얻어 고객에게 제공하는 가치를 강화한 기업들이었다.

보다 넓게 보면 Covid-19 팬데믹과 고조되는 국경 간 무역 긴장, 그리고 최근의 중동 분쟁이 맞물리면서 공급망에 대한 관심이 새롭게 커졌고, 기업들은 기존의 공급망 구조가 여전히 작동하는지 점검하고 있다.

그 결과는 학계에서 광범위하게 연구되고 관리자들이 현장에서 경험한 것처럼, 린(lean) 방식의 ‘적시 생산(just-in-time)’ 네트워크에서 벗어나 여유 역량을 확대하고 재고 비축을 늘리며 공급업체를 다변화하는 방향으로 전환하는 것이었다. 이 모든 조치를 실행하려면 시간이 걸리고 모니터링과 감독에 새로운 요건이 부과되지만, 동시에 어느 정도의 혁신 여지도 제공한다.

스위스 IMD의 리더십 및 조직 변화학 교수 Michael Watkins는 경영진이 권한을 위임하기보다 함께 나누고 스스로의 에너지를 유지하는 ‘적응형 조직’을 구축해야 한다고 강조한다. 그는 “리더는 지시하는 접근법에서 가능하게 하는 접근법으로 전환해야 한다”고 말한다.

그는 Covid-19 기간 급증하는 수요와 압박받는 공급망을 데이터 수집·분석 능력, 지속적인 실험, 분산형 의사결정 시스템을 활용해 예측하고 대응할 수 있었던 Amazon 같은 기업을 높이 평가한다. 반면 Covid로 촉발된 수요 급증이 사라지자 어려움에 직면한 Peloton과 메타버스에 대한 Meta의 과도한 자신감을 사례로 든다.

그는 “현대의 관리자들은 자신이 끊임없이 움직이고 있다고 느낄 수 있다. 적어도 대부분은 지속적인 변화의 시기를 겪고 있다”고 말한다. “우리는 거의 끊임없이 격변하는 세상에서 일하고 있다. 게임에 참여할 수도 있고, 게임의 판을 짤 수도 있다. 상황이 덜 격동적으로 변할 것이라고는 전혀 확신하지 않는다.”

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