‘아무도 주방을 자동화하지 못했다’: 레스토랑 업계를 뒤흔드는 기술 억만장자

원더의 최고경영자 마크 로어는 식품 생산부터 배송까지 전 과정을 직접 소유하는 전략이 결실을 맺을 것으로 기대한다.

키어런 스미스(뉴욕), 스테퍼니 스테이시(런던)

2026년 8월 21일 발행

미국인들이 식사를 구매하는 방식을 둘러싼 다음 경쟁은 배달 앱 간에 벌어지는 것이 아니라 주방 자체를 누가 통제하느냐를 놓고 펼쳐질 수 있다. 억만장자 마크 로어는 식품 생산부터 배달까지 전 과정을 소유하면 오랫동안 기술 혁신에 저항해온 산업을 개척할 수 있다고 보고 있다. 그가 설립한 원더는 최근 자금 조달에서 기업가치를 90억 달러로 평가받은 데 힘입어 이르면 내년 기업공개(IPO)를 추진하고 있다. 다만 아직 수익성을 달성했는지는 확인하지 않았다. 소비자를 기존 음식점과 연결하는 도어대시와 우버이츠 같은 배달 플랫폼과 달리, 원더는 중앙집중식 주방, 라이선스를 취득한 브랜드, 자체 배달 사업망을 통해 직접 음식을 준비한다. 이 방식은 트래비스 캘러닉의 클라우드키친스를 비롯한 기업들이 대중화한 ‘유령 주방’ 모델을 기반으로 하지만, 주방부터 배달 앱까지 모든 것을 직접 소유한다는 점에서 한 단계 더 나아간다.

생산, 물류, 기술에 대한 통제력을 강화하면 결국 더 나은 마진을 창출할 수 있다는 것이 이들의 베팅이다. 과거의 혁신은 지속 가능한 수익을 창출하는 데 어려움을 겪은 경우가 많았던 산업에서 말이다. 로어는 FT에 “저는 평생 전자상거래 업계에 있었고, 범용 상품의 매우 빠듯한 마진을 다뤄왔습니다. 그런데 외식업을 보니 … 여기에는 수익이 많이 보이더군요”라고 말했다. 그는 이어 “아무도 외식업을 혁신하지 않았고, 아무도 주방을 자동화하지 않았습니다 … 그래서 큰 기회라고 생각했습니다”라고 덧붙였다. 미국 북동부 지역에서 147개 이상의 매장을 운영하며 내년에는 텍사스로 확장할 예정인 원더는 스스로를 ‘수직 통합형 식품 플랫폼’이라고 설명한다. 원더의 자체 시설에서 음식을 조리한 뒤 고객에게 배달하는 방식이다. 원더의 모델은 바비 플레이 스테이크와 블루 리본 프라이드 치킨 같은 기존 브랜드를 플랫폼에 라이선스로 도입하거나, 제휴하거나, 인수한 뒤 소비자가 주문하면 원더 매장에서 이를 재현하는 방식으로 운영된다. 이 과정에는 자동화 공정이 사용되는 경우가 많다.

2016년 마지막 회사를 월마트에 33억달러에 매각한 로어는 2018년 원더를 설립했으며, 이후 액셀과 구글 벤처스를 포함한 투자자들로부터 약 30억달러를 조달했다. 원더는 2024년 저스트 잇 테이크어웨이로부터 배달 앱 그룹 그럽허브를 6억5,000만달러에 인수했다. 이 거래를 통해 원더는 전국적인 배달원 네트워크와 기존 고객 수백만 명을 확보했다. 그러나 로어는 지금까지 그럽허브의 하락세를 반전시키지 못했다.

와이핏데이터에 따르면 전체 매출 기준 그럽허브의 미국 시장점유율은 2024년 7%에서 올해 5%로 하락했다. 2021년 1월에는 15%였다. 도어대시와 우버이츠의 시장점유율은 각각 64%와 31%다.

“Grubhub의 경우 회사를 인수할 때 자산을 보고 인수했는데, 3년 연속 두 자릿수 감소세를 보이고 있었습니다”라고 Lore는 말했다. “그 이후 상황을 반전시켰고, Grubhub는 이제 거의 다시 성장세로 돌아왔습니다.”

그러나 Lore의 수직적 모델은 자본을 많이 필요로 하는 것으로 드러났으며, Wonder의 최고경영자는 회사가 지난 7년간 사업 확장에 25억 달러 이상을 지출했다고 말했다.

시장조사기관 Sensor Tower의 자료에 따르면 Wonder의 올해 월간 활성 사용자는 약 28만 명인 반면, Grubhub 부문은 650만 명에 달한다. 양쪽 모두 매달 6,150만 명이 이용하는 시장 선두 DoorDash에는 뒤처져 있다.

자문사 HaysMac의 요식업 부문 매니저 Dale Hunnings에 따르면, 이 모델은 요식업체의 수익성을 흔히 압박하는 제3자 수수료와 인건비를 없앨 수 있다는 “분명한” 장점을 제공한다.

그러나 자동화를 극대화하려는 이 모델의 목표는 식자재 부족, 식이 요건 및 메뉴 대체 문제에 정기적으로 대응해야 하는 업계에서 요구되는 유연성을 제공하는 데 어려움을 겪을 수 있다고 그는 덧붙였다.

배달 경제성 역시 그리 간단하지 않다. 피자헛 영국 프랜차이즈 사업자를 비롯한 많은 기존 사업자들은 주문량이 많은 도심 지역 외에서는 비용을 정당화하기 어려워 자체 배달을 중단했다.

허닝스는 원더가 “각 서비스 권역에서 외주 배달보다 자체 배달이 실질적으로 더 효율적일 만큼 충분한 수요를 창출해야 한다”고 말했다.

로어는 우려를 일축하며 자신은 “현재의 이익이 아니라 미래의 점포 단위 경제성”에 초점을 맞추고 있다고 말했다. 또한 플랫폼 인프라 사업은 “종종 오해를 받는다”고 덧붙였다.

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“이것은 Amazon의 문제였습니다. 초창기에는 ‘Amazon.bomb’였죠. 저는 그 뉴스 기사를 절대 잊지 못할 겁니다. 그저 현금을 엄청나게 소진하고 있었기 때문이었죠”라고 그는 말했다.

Lore는 Wonder가 로보틱스에 투자하고 ‘좁은 배송 반경’을 유지한 것이 고정비를 낮추는 데 핵심적이었다고 말했다.

Wonder의 수장은 핵심 시장이 도시 지역처럼 식당 밀집도가 높지 않은 곳이 될 것이라고 주장한다. 그는 경쟁 식당이 적고 Wonder가 늦은 시간까지 영업한다는 점을 지적하며 “교외와 인구 밀도가 낮은 지역에서 훨씬 더 좋은 성과를 냅니다”라고 말했다.

“큰 비전은 — 이 음식을 누구나 이용할 수 있게 하는 것뿐 아니라 — 매주 21번의 식사 기회를 모두 공략하는 것입니다 … 그러니 이는 일주일에 이틀만 배달을 이용하게 하려는 것이 아니라, 말 그대로 일주일 내내 가족들의 식사를 책임지려는 것입니다.”

그는 기존 사업 참여자와의 전략적 파트너십을 통해 사업을 해외로 확장하는 데에도 열려 있다고 덧붙였다.

누군가 우리가 보유한 기술과 브랜드의 라이선스를 받아 새로운 국가에 이를 도입하고자 한다면, 우리는 매우 열린 자세로 검토할 것이라고 생각합니다.

“이것은 … 앞으로 대중적으로 널리 알려진 이름이자 시가총액 1조 달러 규모의 기업이 될 수 있다고 생각합니다”라고 로어는 덧붙였습니다.

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