공급망 충격에 회복탄력성 강화 움직임 확산

관세, 전쟁, 에너지 위기와 같은 혼란으로 기업들은 ‘적시 생산(Just in Time)’ 모델을 재고하게 됐다.

세계 반도체 업체들을 위협하는 최근의 요인은 반도체 부족이 아니라 헬륨 부족이다.

이란 전쟁으로 카타르의 생산이 차질을 빚고 호르무즈 해협을 통한 수출이 위협받으면서, 산업계는 반도체 제조에 필수적인 헬륨 공급이 빠듯해질 수 있다고 경고해왔다.

이번 차질은 수십 년간 글로벌 제조업을 뒷받침해온 ‘적시 생산(just-in-time)’ 공급망을 기업들이 재고하게 만든 충격이 점점 늘어나는 가운데 발생했다. 팬데믹과 전쟁부터 관세와 에너지 위기에 이르기까지 반복된 차질은 효율성과 낮은 비용을 목표로 구축된 군살 없는 글로벌 공급망의 취약성을 드러냈다.

이 주제는 최근 몇 년간 기업들이 공급망 충격에 어떻게 대응하려 했는지, 또 어떤 전략이 가장 효과적이었는지를 연구해온 경영대학원 연구자들의 주요 관심사가 됐다.

기업들은 비용을 단순히 최소화하기보다 혼란을 견딜 수 있도록 설계된 더 높은 중복성, 대체 공급업체 및 생산 네트워크를 갖춘, 보다 다각화되고 지역화된 모델로 점점 전환하고 있다고 말한다.

스위스 IMD 비즈니스 스쿨의 국제경제학 교수인 리처드 볼드윈은 이러한 전환이 2020년 코로나19 발발보다 훨씬 이전에 시작됐다고 주장한다. 그는 “상품 무역이 뚜렷하게 위축되고 있으며, 이는 2008년부터 계속돼 왔다”고 말한다.

볼드윈은 오프쇼어링의 장기적인 확대가 대체로 정점을 지났으며, 기업들이 1990년대와 2000년대의 세계화 절정기에 그랬던 것처럼 선진국에서 저비용 제조 허브로 생산을 꾸준히 이전하는 일이 더 이상 이어지지 않고 있다고 주장한다.

경영진 인사이트

이 기사는 최신 경영대학원 연구를 소개하는 보고서인 ‘Management Insights’의 일부입니다. 보고서의 나머지 내용은 여기에서 읽을 수 있습니다. ‘AI 격변 시대의 변화 관리’에 관한 보고서 팟캐스트는 여기에서 들을 수 있습니다.

Baldwin의 연구에 따르면, 세계 제조업에서 G7 경제권이 차지하는 비중은 1990년대 후반 약 3분의 2에서 2010년대 중반 38%로 하락한 뒤, 해외 아웃소싱의 급속한 확대가 둔화되면서 대체로 안정됐다.

대신 기업들은 주요 소비시장 안에서 또는 그와 가까운 곳에서 상품을 생산하는 ‘중국을 위한 중국’, ‘미국을 위한 미국’과 같은 보다 현지화된 생산 모델을 점점 더 채택하고 있다고 그는 말한다.

그러나 관세와 지정학적 긴장이 무역 흐름을 교란하면서 정치인과 기업 경영진이 ‘탈세계화’를 점점 더 경고하는 가운데, 여러 학자는 기업들이 세계 무역에서 후퇴하기보다 사업 구조를 재편하고 있다고 주장한다.

유럽부흥개발은행(EBRD) 수석 이코노미스트이자 옥스퍼드대학교 경제학 교수인 Beata Javorcik은 “세계화는 변하고 있지만 사라지고 있는 것은 아니다”라고 말한다.

오히려 무역과 투자 흐름의 방향이 바뀌고 있다는 것이 그녀의 주장이다. Javorcik이 공동 집필한 연구에 따르면, 미국 기업들은 중국에 대한 관세에 대응해 조달처를 베트남과 멕시코 같은 국가로 전환하는 한편, 전반적으로 어느 한 공급국에 대한 의존도는 낮췄다.

“몇 년 전 재닛 옐런은 ‘프렌드쇼어링’에 대해 이야기했고, 세계가 서로 대립하는 두 블록으로 분열되는 것 아닌가 우려했습니다. 하지만 저는 그런 일이 벌어지고 있다고 생각하지 않습니다.” 전 미국 재무장관을 언급하며 야보치크가 말했다.

아시아 전역의 공급망 다변화는 점점 더 중국 내부에서 주도되고 있다고 학자들은 말한다.

중국 CEIBS 경영대학원의 운영·공급망 관리 교수 자오셴더는 “‘차이나 플러스 원’ 전략이 더 이상 중국 인근에 제2의 제조 거점을 추가해 중국 의존도를 낮추려는 서구 다국적 기업들에 의해서만 추진되는 것은 아니다”라고 말했다.

글로벌 고객들이 여러 국가에 생산을 분산할 것을 점점 더 요구함에 따라, 많은 중국 제조업체가 베트남, 태국, 말레이시아 등으로 진출하고 있다고 자오는 말했다.

그러나 연구자들은 공급망 재편이 많은 경영진과 정책 입안자들이 처음 예상했던 것보다 느리고 복잡하게 진행되고 있다고 말한다. 코스타리카 인카에 경영대학원의 전략·조직 교수 카를로스 로드리게스는 기업이 생산을 하룻밤 사이에 간단히 이전할 수는 없다고 지적한다.

미국에 기반을 둔 다국적 기업들이 중국 의존도를 낮추려 하면서 라틴아메리카에서는 ‘니어쇼어링’에 대한 관심이 커지고 있다. 그러나 로드리게스의 연구에 따르면 기업들은 공급망을 재편할 때 전 세계를 자유롭게 탐색하는 경우가 드물며, 대신 기존 공급업체 네트워크와 이미 잘 알고 있는 지역 내에서 이전하는 경향을 보인다.

“비용 때문에 한 국가로 옮기지만, 역량 때문에 그곳에 남습니다.” 그는 말했다. 따라서 변화하는 무역 흐름의 수혜를 기대하는 국가들은 낮은 인건비 이상의 것을 제공해야 한다고 그는 주장한다. 숙련된 노동자, 신뢰할 수 있는 공급업체, 안정적인 사업 환경이 모두 핵심이다.

그러나 생산을 더 많은 국가와 공급업체에 분산하면 공급망을 모니터링하고 관리하는 일도 더욱 복잡해진다.

매사추세츠공과대학교(MIT) 공학시스템 교수 데이비드 심치레비는 기업들이 공급망을 지도화하고, 공급업체 네트워크 전반에 숨겨진 취약점을 파악하며, 차질이 발생하기 전에 비상계획을 마련하기 위해 디지털 도구에 점점 더 많이 투자하고 있다고 말했다.

“직관과 경험만으로는 충분하지 않습니다.” 그는 말했다. “데이터와 분석이 필요합니다.”

그가 공급망 ‘스트레스 테스트’에 관해 진행한 연구는 ‘복구 시간’(공급업체나 시설이 차질 발생 후 완전한 운영 상태로 돌아오는 데 걸리는 시간)과 ‘생존 시간’(차질이 발생한 동안 공급이 수요를 계속 충족할 수 있는 기간) 같은 개념이 회복탄력성을 측정하는 데 점점 더 많이 활용되고 있음을 보여준다.

따라서 회복탄력성은 단순한 방어 수단이 아니라 경쟁우위로 점점 더 여겨지고 있다고 심치레비는 말한다.

실제로 기업들은 변화하는 수요에 더 신속하게 대응할 뿐 아니라, 제품 개발을 앞당기고 제품을 더 빠르게 시장에 출시하기 위해 공급망을 활용하기 시작했다고 Stanford Graduate School of Business의 운영·정보·기술 교수인 Hau Lee는 말한다.

Lee는 이를 “초민첩성(ultra-agility)”이라고 표현하며 다음과 같이 말한다. “이는 단순한 방어 수단이어서는 안 됩니다. 전략적 무기가 될 수 있습니다.”

Lee의 연구에 따르면 Shein과 Temu 같은 기업들은 디지털 공급망을 활용해 매우 빈번하고 다양한 제품을 출시하며, 단순히 수요에 대응하는 것이 아니라 수요를 창출하는 데 기여한다. 이 논문은 이러한 전략이 수익을 늘릴 수 있지만, 통제되지 않을 경우 환경적 위험도 초래할 수 있다고 경고한다.

하지만 수년간의 혼란과 회복탄력성에 대한 투자 확대에도 불구하고, 일부 연구자들은 많은 기업이 이미 팬데믹 이전의 관행으로 돌아갔다고 주장한다.

프랑스 인시아드(Insead)의 헨리 포드 제조업 석좌교수이자 명예교수인 Luk Van Wassenhove는 많은 기업이 자신들이 의존하는 더 넓은 생태계보다 자체 운영에 지나치게 좁은 초점을 맞추고 있다고 주장한다. 그는 기업이 고립돼 존재하는 것이 아니라 “모두 복잡한 공급망 네트워크의 일부”라고 말한다.

Van Wassenhove는 많은 조직이 최근의 혼란에서 얻은 교훈을 아직 완전히 받아들이지 못했다고 덧붙인다. “많은 기업이 코로나19 이후 정상으로 돌아갔고, 이런 일이 다시 일어날 수 있으며 아마 다시 일어날 것이라는 사실을 금세 잊었습니다.”

ESCP 비즈니스 스쿨 베를린 캠퍼스의 공급망·운영관리 교수인 Christian Durach는 이러한 완고함이 물류와 조달 의사결정을 넘어선다고 주장한다. 그는 “기업들은 대체로 시대 변화에 맞춰 비즈니스 모델을 조정하는 데 매우 서툽니다”라고 말한다.

Durach는 공급망 관리의 다음 단계가 공급업체 네트워크 전반에 대한 가시성과 위험의 조기 식별에 점점 더 좌우될 것이라고 주장한다.

그는 “코로나19를 돌이켜보세요”라고 말한다. “우한에서 발병이 발생했지만, 많은 기업은 자신들이 얼마나 노출돼 있는지 알지 못했습니다.”

효율성을 주된 목표로 설계된 공급망의 시대가 완전히 끝난 것은 아닐 수 있다. 그러나 많은 기업을 대상으로 한 연구에 따르면 가시성, 회복탄력성, 적응력은 비용과 속도만큼이나 중요해지고 있다.

신문들이 전하는 소식: 공급망에 관한 최신 연구

상품으로서의 공급망

공급망은 더 이상 단순한 운영 지원 시스템이 아니라, 점점 기업이 판매할 수 있는 제품이 되고 있다.

중국 Ceibs의 Zhao Xiande가 공동 집필한 연구에 따르면, 디지털 도구는 공급망을 더욱 모듈화해 고객의 필요에 맞춰 상호 교환 가능한 구성요소를 신속하게 재편할 수 있도록 만들고 있다.

이 논문은 중국 가전업체 Haier를 분석한다. Haier는 모듈형 공급망을 활용해 재고가 판매되고 보충되는 데 걸리는 시간을 측정하는 재고 회전 기간을 업계의 수개월 수준과 비교해 불과 5~7일로 단축했다. 또한 Haier는 기업에 맞춤형 물류 및 제조 서비스를 판매하는 디지털 플랫폼 COSMOPlat을 출시해, 사실상 자사의 공급망을 독립적인 사업으로 전환했다.

Zhao의 논문에 따르면 이 플랫폼을 사용하는 한 의류 제조업체는 배송 기간을 45일에서 7일로 단축했다. 이는 ‘서비스형 공급망(supply-chain-as-a-service)’ 모델의 상업적 잠재력을 부각한다.

네트워크 효과

공급망 회복탄력성은 기업의 직접적인 네트워크를 훨씬 넘어선 공급업체들에 달려 있는 경우가 많다는 연구 결과가 ESCP Business School의 Christian Durach가 공동 집필한 논문에서 제시됐다.

연구진은 2011년 일본을 강타한 devastating earthquake의 여파를 연구하면서, 구매기업과 1차 공급업체, 2차 공급업체를 연결하는 네트워크인 공급망 ‘3자 관계(triad)’ 1만3,000여 개를 분석했다.

지진의 영향을 받은 3자 관계에 속한 구매기업들은 충격을 피한 유사 기업들과 비교해 총자산이익률이 평균 46% 하락했다.

그러나 연구 결과, 직접 공급업체와 더 상류에 있는 공급업체가 모두 추가 재고를 보유하고 있을 경우, 특히 구매기업 자체가 더 적은 재고 수준으로 운영되고 있을 때 해당 기업들의 공급 차질 이후 실적이 더 양호한 것으로 나타났다.

이 논문은 구매기업과 상류 공급망의 재고를 연결하는 1차 공급업체의 ‘중추적’ 역할을 강조한다. 하지만 지진 이후 여러 구매기업이 동일한 공급업체를 두고 경쟁하면서 재고 비용이 상승하자 이러한 혜택은 약화됐다.

이번 연구 결과는 많은 기업이 여전히 공급업체 네트워크 깊숙한 곳에 숨어 있는 위험에 자신들이 얼마나 노출돼 있는지 과소평가하고 있음을 시사한다.

리쇼어링의 부상

리쇼어링은 수십 년간 오프쇼어링을 이끈 가정에 대한 불만이 커지고 있음을 반영한다. Bologna Business School의 Paolo Barbieri 등이 발표한 논문에 따르면 그렇다.

연구진은 10년에 걸쳐 발표된 학술 연구 57편을 검토한 결과, 많은 기업이 해외 생산의 실제 비용을 과소평가하고 있다는 사실을 발견했다.

이러한 비용에는 재고·운송·물류 비용 증가, 납기 지연에 따른 벌금, 고객 수요에 대한 대응 속도 저하로 발생하는 비용이 포함됐다.

여기에 인건비와 조달 비용 상승, 에너지 부족, 행정 부담 증가까지 겹치면서 기업들은 오프쇼어링 결정을 재고하게 됐다. 동시에 기업들은 대응력을 높이기 위해 생산시설을 고객 및 연구개발팀과 더 가까운 곳에 두기를 원했다.

이 검토는 리쇼어링 결정에서 자동화와 디지털 제조가 하는 역할도 부각한다. 로봇공학과 같은 기술은 저임금 노동력에 대한 필요성을 줄이고 리쇼어링을 더욱 실현 가능하게 만들고 있었다. 그러나 연구진은 리쇼어링을 대규모 제조업 고용으로의 회귀로 봐서는 안 된다고 경고한다. 리쇼어링된 생산은 대체로 자동화 수준이 더 높으며, 일반적으로 인력은 더 적게 필요하지만 숙련도는 더 높은 근로자를 요구한다.

코로나19 충격에 대한 반응

Oxford University의 Beata Javorcik 등이 참여한 연구에 따르면, 코로나19 팬데믹은 독일 제조업체들의 조달 전략에 광범위한 변화를 촉발했다.

4,000개가 넘는 기업을 대상으로 한 설문조사에서 연구진은 거의 90%가 변화를 단행했다는 사실을 발견했다. 가장 일반적인 대응은 재고 비축 확대였으며, 제조업체의 68%가 이를 도입했다. 그 뒤를 이어 65%가 공급업체 다변화를 추진했다.

이 연구 결과는 많은 기업이 적어도 부분적으로는 ‘적시 생산’ 모델에서 벗어나, 더 큰 여유와 중복성을 기반으로 한 시스템으로 전환하고 있음을 시사한다. 그러나 이러한 변화에는 생산을 사내로 되돌리는 조치가 거의 포함되지 않은 것으로 나타났다.

이 논문은 대기업과 중소기업 사이에 중요한 차이가 있다는 점도 발견했다. 대형 제조업체는 공급업체를 다변화하고 공급망 모니터링에 투자할 가능성이 더 높았던 반면, 소규모 기업들은 재고 비축에 더 크게 집중했다.

자산관리 분야의 탁월함을 기념하며