격변 속 변화 관리 교육이 새롭게 주목받다

경영대학 브리핑: 교육자들이 강의를 조정하고 있다

댄 케이블은 변화 관리 수업에서 자신의 심리학 교육과 신경과학의 최신 연구 성과를 함께 활용한다. 그는 혼란에 대응하는 임원들에게 두려움과 불안의 문화에서 벗어나 사람들의 강점과 목적의식, 웰빙에 초점을 맞추는 ‘긍정심리학’의 문화로 전환하라고 조언한다.

런던 비즈니스 스쿨의 조직행동학 교수인 케이블은 “예전에는 상사가 요구하는 일을 하도록 사람들을 겁주는 경우가 많았다”고 말한다. “상사가 답을 알고 있다면 그것도 괜찮지만, 세상이 크게 변한다면 상사가 항상 옳지는 않을 수 있다.”

그는 “지난 15년간의 신경과학 연구를 통해 우리 내면에서 어떤 일이 일어나는지, 그리고 그것을 어떻게 활성화할 수 있는지 알게 됐다”며 “나는 이것이 미래라고 생각한다”고 덧붙인다.

“사람들이 사고방식을 바꿀 수 있기를 그저 바라는 대신, 우리는 인간의 생물학적 기반을 진지하게 받아들이고 있다.”

경영진 인사이트

이 글은 최신 경영대학원 연구를 조명하는 Management Insights라는 보고서의 일부입니다. 보고서의 나머지 내용은 여기에서 읽을 수 있습니다. AI 격변 시대의 변화 관리에 관한 보고서의 팟캐스트는 여기에서 들을 수 있습니다.

많은 경영대학원 전문가들은 변화를 관리하기 위해 쉽게, 보편적으로 적용할 수 있는 단순한 기법 모음이라는 생각을 거부합니다. 그러나 이들은 과제의 범위를 평가하고, 소통하며, 연합을 구축하고, 저항에 대처하는 데 도움이 될 수 있는 공통 요소를 강조합니다.

『Alive at Work』를 비롯한 여러 책의 저자인 Cable은 ‘조직 변혁을 위한 변화 주도(Leading Change for Organisational Transformation)’ 과정 참가자들에게 겸손한 태도를 갖고, 팀의 역량을 이해하며, 팀원들이 실험하고 목적의식을 키울 수 있는 공간을 만들라고 조언합니다. 그는 “겸손한 상사는 사람마다 지닌 고유한 강점을 강조해야 합니다. 그러면 사람들이 활기를 얻습니다!”라고 말합니다.

싱가포르국립대에서 조직행동학 부교수로 재직하며 ‘변화 관리’ 임원교육 과정을 이끄는 에밀리 데이비드는 1990년대 개발된 하버드대 교수 존 코터의 ‘변화 8단계 모델’을 비롯한 고전적 프레임워크의 가치를 강조한다. 이 모델은 위기감 조성, 연합체 구성, 비전 수립 및 소통, 자발적 실행 세력 확보, 장애물 제거, 단기적 성과 창출, 그 성과를 기반으로 한 발전, 그리고 조직 내 변화의 정착을 핵심으로 한다.

그러나 현재 조직들이 끊임없는 변화에 직면해 있는 만큼 변화 과정은 더 이상 선형적이지 않으며, 관리 계층이 줄어든 현대의 수평적 조직에는 다른 접근법이 필요하다고 데이비드는 말한다. 조직들은 최근 더욱 거세진 인공지능(AI)의 격변에도 직면해 있다. 다만 그녀는 “실질적으로 파괴적 혁신과 창의성의 대부분은 인간에게서 나올 것이다. 이를 위해서는 적극적으로 참여하는 인력이 필요하다”고 주장한다.

프랑스 인시아드에서 ‘성공적인 변화 이끌기(Leading Successful Change)’ 과목을 가르치는 기업가정신 교수 비바 가바는 이렇게 말한다. “변화를 관리하려면 6~8단계를 밟아야 한다는 생각은 변화 관리가 가능하다는 기대를 갖게 합니다. 변화는 깔끔한 직선이나 정해진 과정이 아닙니다. 하나의 단일한 프레임워크도 없습니다.”

그녀는 관리자들이 “순응이 아니라 헌신을 추구해야 한다. 순응은 일시적인 상승 효과만 만들어낼 뿐”이라고 경고하며, 문제를 진단하고 이를 전달하며 변화를 추진하는 과정에서 기꺼이 즉흥적으로 대응해야 한다고 덧붙인다.

그녀는 “변화를 가로막는 요인에 관한 연구는 많지만, 중소기업은 예측하기 어렵습니다”라고 말한다. “어떻게 피드백 메커니즘을 만들 것인가, 그리고 조직을 변화에 동참시키기 위해 조직을 제대로 파악하고 있는가?”

Oxford Saïd Business School의 Marc Thompson 교수는 많은 프로그램이 변화를 효율적으로 실행하는 방법에 초점을 맞춘 “도구적” 성격을 띤다고 말한다. Thompson 교수는 HEC의 Mathis Schulte 교수와 함께 Executive MSc in Change Leadership 과정을 운영하고 있으며, 이 과정은 “비판적 사고와 사람들이 변화에 대해 갖고 있는 가정에 의문을 제기하는 것”을 우선시한다.

두 사람은 먼저 참가자들이 자신의 역량을 성찰하도록 한다. 그는 참가자들이 “사람들이 지니고 있는 가정에 대해 자기 인식을 키운다. 다양한 관점을 끌어들이고, 변화를 이끄는 리더인 자신이 문제일 수도 있다는 점을 깨달아야 한다”고 말한다.

“현실 세계는 복잡합니다.” 그는 말한다. “문제는 우리가 예상하는 방식으로 나타나지 않습니다. 중요한 역량의 상당 부분은 무엇이 문제인지, 그 문제를 어떻게 바라볼지, 나라는 사람이 그 문제를 어떻게 형성하는지, 그리고 집단은 어떤 영향을 미치는지를 이해하는 것입니다.”

Wharton에서 ‘Leading Organisational Change’와 ‘Resilient Leader’ 프로그램을 가르치는 교수 Nancy Rothbard는 상시적 혼란이 이어지는 시기일수록 경영진이 시간을 내어 정말 필요한 변화가 무엇인지 성찰하고, 실험하며, 직원들과 소통하는 것이 중요하다고 주장한다.

“우리는 속도를 높이면서 모든 일이 예전과 똑같이 진행되기를 기대하고 있습니다.”라고 그녀는 말한다. “많은 경영진이 실제로 큰 어려움을 겪고 있고, 그 때문에 평소라면 했을 일들을 건너뛰게 됩니다. 회복하기가 어려울 수 있습니다. 매우 주의 깊게 귀 기울이고 조사해야 합니다. 누군가와 대화하지 못했는데 그 사람이 크게 화가 났다면, 그 사람을 변화 저항자로 만들 수 있습니다. 체계적으로 접근하지 않으면 작은 실수들이 쌓여 큰 문제가 될 수 있습니다.”

아시아·태평양 지역의 법률 혁신을 기념하다