AI 시대에 누가 컨설턴트를 필요로 하는가?
기업이 권고 사항을 실행에 옮기도록 이끄는 일은 인간만이 할 수 있는 대면 승부다
어제 게재
인공지능 시대에 인간의 지능을 파는 사람들은 어떻게 될까? 이는 많은 직업군(특히 오피니언 작가들)에서 시급한 질문이지만, 아이디어를 팔 뿐 아니라 그 대가로 상당한 비용을 청구하는 전략 컨설턴트들에게는 특히 절박한 문제다. 법률·회계와 같은 다른 전문 서비스 업종에서는 서비스 제공자가 법적 책임을 일부 떠맡는 대가로 보수를 받는다. 재무제표나 법률 의견서가 AI 모델에 의해 작성됐는지 여부와 상관없이, 누군가는 이에 최종 승인을 해야 한다. 전략 자문에는 이런 장점이 없다. 그저 좋거나 나쁘고, 유용하거나 무의미할 뿐이다. 대규모 언어 모델이 이를 더 잘, 더 빠르게, 혹은 더 저렴하게 할 수 있다면 우리는 모델을 사용하고 컨설턴트를 해고해야 한다.
위협은 크지만, 반드시 생존을 위협할 정도는 아니다. 그 이유를 말하기에 앞서 전략 컨설턴트란 무엇을 의미하며 이들이 무슨 일을 하는지 분명히 할 필요가 있다.
McKinsey, Bain & Company, Boston Consulting Group 같은 회사들은 고위 경영진과 긴밀히 협력해 고차원의 비즈니스 문제를 해결한다. 이는 기술이나 비즈니스 프로세스의 실행 및 아웃소싱에 더 집중하는 컨설턴트들과는 대조적이다(Accenture, Tata Consultancy, Capgemini의 주가에도 AI로 인한 혼란에 대한 우려가 상당 부분 반영돼 있다). 전략 컨설팅 업체들이 제공하는 근본적인 서비스가 무엇인지는 논쟁의 대상이다. 적어도 세 가지 설이 있다. 냉소적인 순서대로 나열하면, 경영진이 이미 내린 선택에 명목상 객관적이고 권위 있는 승인을 부여하는 것, 산업 스파이 행위에 의존하지 않고 모범 사례가 기업 간에 이동하도록 전달하는 통로 역할을 하는 것, 그리고 경영진이 회사를 더 생산적으로 운영하도록 돕는 것이다.
이는 서로 배타적인 설명이 아니며, 어느 쪽을 선호하든 AI가 어떻게 위협이 되는지 알 수 있다. 업계 조사를 수행해 명확하게 제시하고, 여러 기업의 전략에서 광범위한 패턴을 추려내며, 실행 방안을 권고하는 일은 모두 전략 컨설팅 업체들이 비용을 받고 해온 업무다. AI는 이 모든 일을 탁월하게 해낸다. 슬라이드 자료로 만들 수 있는 일이라면, 거의 확실히 범용화되고 있다는 뜻이다.
하지만 컨설턴트들에 따르면, 오랫동안 가치가 있었던 부분은 거기에 있지 않았다. 문제를 설명하고 이를 해결할 수 있도록 회사를 새롭게 구상하는 분석적·기술적 과제는 이제 쉬운 일이 됐다. 어려운 부분은 조직이 권고된 변화를 실행하도록 만드는 일이다. 경영진이나 이사회 회의실에 있는 사람들은 저마다 다른 신념을 갖고 있고, 서로 다른 유인에 따라 행동하며, 서로 다른 일을 걱정한다. 이들 모두가 솔직하게, 심지어 정직하게 말하는 것은 아니다. 중요한 사람들의 신뢰를 얻고 반대자들의 동참을 이끌어낸 뒤, 위에서 아래까지 변화를 실행하는 과정을 이끄는 것이 핵심 업무다. BCG의 매니징 디렉터 겸 파트너인 크리스티 엘머는 내게 “AI는 전략 수립과 권고안을 더 쉽게 만드는 방향으로 계속 나아가고 있습니다. 경쟁 우위는 변화를 얼마나 잘 조율하느냐에 달려 있습니다”라고 말했다. 한 전직 선임 컨설턴트는 이를 더 직설적으로 표현했다. “이건 현장에서 몸으로 부딪히는 일입니다.”
동영상 설명
FT Explains 영상: 컨설팅의 미래
경제학자이자 『Messy Jobs』의 공동 저자인 루이스 가리카노는 컨설턴트가 직면한 과제를 정보의 문제로 규정한다. 기업의 변혁을 계획하는 데 필요한 지식은 여러 사람에게 분산돼 있으며, 명시적이라기보다 암묵적인 경우가 많다. 그런 지식을 가진 사람들은 자신의 이익을 위해 이를 숨기거나 왜곡하기도 한다. 또 사람들이 마주 앉아 충분히 이야기를 나누기 전까지는 그 지식이 무엇인지조차 파악되지 않을 수 있다. 따라서 문제는 AI 모델이 계획에 대한 합의를 이끌어내는 대면 작업을 수행할 수 없다는 데 그치지 않는다. AI가 계획을 설계하도록 훈련하는 데 필요한 데이터셋 자체가 존재하지 않는다는 것이다. 그 데이터셋은 인간이 계획 수립을 둘러싼 고투에 참여할 때 비로소 만들어진다. 가리카노는 이런 종류의 문제를 AI가 해결할 수 있다고 생각하는 사람들을, 경제학자 프리드리히 하이에크가 지적했듯 시장 가격에 드러나는 현장 지식 없이도 해낼 수 있다고 잘못 믿었던 사회주의 중앙계획자들에 비유한다.
요컨대 AI 시대에 전략 컨설턴트는 실제로 지능을 판매하는 것이 아니다. 그들은 프로세스를 판다.
이 주장을 받아들인다 해도 전략 컨설팅 업계의 규모가 작아질 것은 분명해 보인다. 분석 및 기술 업무는 과거 업계가 고객에게 제공하던 요리의 대부분이었고, 경영진이 변화에 적응하도록 돕는 맞춤형 프로세스가 특제 소스였다. 이제 남은 것은 소스뿐이다. 앞으로의 과제는 처리해야 할 대규모 분석 업무가 많지 않은 상황에서 젊은 컨설턴트를 어떻게 훈련할지, 그리고 수수료 모델을 어떻게 개편할지다. 후자에 대해서는 이미 변화가 시작됐다. 더 많은 기업이 투입 시간에 따라 요금을 청구하는 대신 원하는 결과에 따라 요금을 부과하고 있다. 이것이 미래다. 일당제 업무는 이제 불타는 플랫폼 위에 놓여 있다.
의사들은 정작 자신에게 의학적 조언을 적용하는 데 악명 높을 정도로 서툴다. 전략 컨설팅 업계가 스스로를 변혁하는 데 얼마나 능할지 지켜보는 일은 흥미로울 것이다. 컨설턴트여, 스스로에게 조언하라.
robert.armstrong@ft.com
일하는 이야기 , 수요일마다
직장에서 앞서 나가는 데 필요한 모든 정보를 매주 수요일 이메일로 받아보세요