글로벌 패션 시장을 제패하려는 유니클로의 계획

버블 붕괴 후 일본 경제에서 탄생한 이 의류 소매업체는 유럽과 북미에 희망을 걸고 있다

해리 뎀프시

유키히로 가쓰타가 2005년 유니클로에 합류했을 때, 이 의류 소매업체의 창업자 다다시 야나이는 자신의 브랜드를 세계화하는 데 성공할 가능성이 아마도 “0.5~1퍼센트”에 불과하다고 털어놓았다.

오늘날 야나이는 일본에서 두 번째로 부유한 인물이며, 가쓰타는 회사의 연구개발 책임자다. 유니클로가 북미와 유럽 정복에 시선을 돌리는 가운데, 가쓰타는 “꿈이 현실이 되고 있다”고 말한다. 두 지역의 매출은 2021년 이후 모두 세 배 이상 증가했다.

유니클로는 아시아 최대 패션 소매업체인 패스트리테일링 매출의 85퍼센트 이상을 차지한다. 올해 총매출 전망치인 3조9,000억 엔(241억 달러)이 달성되면 이 그룹은 H&M을 거의 따라잡게 되며, 이미 현재 세계 최대 오프라인 패션 소매업체인 자라의 모기업 인디텍스를 겨냥하고 있다.

일각에서는 일본의 버블 붕괴 이후 시대에 탄생했고, 단순하고 저렴한 티셔츠·니트웨어·재킷·속옷이라는 비교적 좁은 제품군을 기반으로 한 의류 브랜드가 도약할 수 있을지 의문을 제기한다.

유니클로는 지난해 연매출이 400억 달러에 달한 중국 패스트패션 웹사이트 셰인 같은 온라인 업체들의 추격을 뿌리치는 동시에 야심 찬 확장을 실행해야 한다. 이는 금융 데이터 업체 피치북에 따른 수치다.

패션 업계 싱크탱크 패션사이트의 창업자이자 최고경영자인 아힘 베르크는 “이들이 정말 미국과 유럽 시장을 공략할 수 있을까”라고 반문한다. “그리고 현재의 절제와 ‘조용한 럭셔리’ 시장 환경에서 패션이 필연적으로 부활하기 전에 이들이 얼마나 많은 가치를 창출할 수 있을까?”

하지만 Uniqlo의 글로벌 크리에이티브 부문 사장인 John Jay는 소비자들이 저품질 원단으로 만든 값싼 일회용 의류를 밀어붙이는 소셜미디어의 ‘평범함의 알고리즘’에 점점 환멸을 느끼면서 이제 이 그룹의 시대가 왔다고 믿는다.

그는 “우리는 시대정신에 완벽하게 부합하는 위치에 있습니다”라며 “품질은 우리에게 결코 양보할 수 없는 부분이기 때문입니다. 900달러에 고품질 캐시미어 스웨터를 만드는 것은 훨씬 쉽습니다. 100달러에 만드는 것은 전혀 다른 문제이고, 시간이 지나면서 그 제품을 지속적으로 개선하는 것 역시 마찬가지입니다”라고 말한다.

Goldman Sachs의 애널리스트 Sho Kawano도 첨단 소재 분야의 선도적 지위와 정교하게 조율된 공급망을 포함한 이 회사의 방어적 해자가 만만치 않다는 데 동의한다.

그는 “지난 10년 동안 업계의 상당 부분이 패스트패션으로 기울었고, 이는 궁극적으로 Uniqlo의 입지를 강화했습니다”라며 “기본 의류 부문에서 Uniqlo의 지배력은 분명하며, 경쟁사들이 그 규모로 따라잡으려면 상당한 손실을 감수해야 할 가능성이 큽니다”라고 말한다.

향후 성장에 대한 기대를 반영해 Fast Retailing의 주가는 지난 12개월 동안 74% 상승했으며, 최근 5년간 세 배로 올랐다.

그럼에도 성공이 보장된 것은 결코 아니다. 아시아에서의 성장세를 재현하는 일은 쉽지 않을 전망이다. Uniqlo는 중국에서 H&M과 Zara를 합친 것보다 많은 매장을 운영하고 있지만, 특히 북미에서는 더욱 어려울 수 있다. Berg는 “특히 미국은 미국 시장을 정복하려 했던 수많은 글로벌 브랜드의 무덤입니다”라고 경고한다.

Fast Retailing의 야심 찬 확장 계획은 현재 77세인 비전 있는 창업자가 언제, 어떻게 경영권을 넘길지를 둘러싼 의문이 커지는 상황에서 실행돼야 한다.

Fast Retailing의 2002~2005년 사장이었던 Genichi Tamatsuka는 “가장 큰 위험은 내부에 있습니다”라며 “리더십 [승계] 과정에서의 격변과 명확한 비전의 상실입니다”라고 말한다.

디플레이션의 대표 주자

제2차 세계대전의 대격변이 일어난 뒤에야 서구식 의류가 일본에서 일상복의 표준으로 기모노를 확실히 대체했다.

경영진은 이러한 출발점 덕분에 고정된 선입견을 덜 가진 채 의류 디자인에 접근할 수 있었다고 말한다. 이들은 캐주얼 의류를 그 자체로 패션이나 메시지를 담은 제품이라기보다 다른 아이템과 쉽게 조합할 수 있는 구성 요소들의 도구 상자로 본다.

그 결과 탄생한 것은 회사가 ‘라이프웨어(LifeWear)’라고 부르는 비교적 제한된 제품군이다. 이는 최신 유행 의류를 소량씩 자주 생산하는 패스트패션 모델과 달리, 형태보다 기능을 우선시하는 단순하지만 잘 설계된 기본 아이템이다.

유니클로는 연간 800개의 신규 디자인만 출시하며, 그중 6개월 단위의 상품 개편 주기에서 변경되는 것은 약 절반에 불과하다. 반면 패스트패션의 선구자인 자라는 매년 수천 개의 디자인을 쏟아내고, 새로운 변형 제품을 2주마다 선보인다. 셰인에서는 매일 수천 개가 출시된다.

제품군이 더 작기 때문에 유니클로는 하나의 티셔츠 디자인을 100만 장 판매할 수도 있다. 패스트패션 업체에서는 그 수가 10만 장에도 못 미치는 경우와 비교되는 대목이다. 이는 원자재 조달과 봉제, 염색에서 규모의 경제와 비용 우위를 만들어낸다.

합리적인 가격에 제공되는 고품질 제품이라는 결과물은 버블 붕괴 이후 일본의 디플레이션 시장에서 성공적인 모델이었다. 일부 애널리스트들은 인디텍스보다 낮은 유니클로의 매출총이익률이 유니클로가 가격과 품질 측면의 혜택을 비용에 민감한 소비자들에게 돌려줬다는 점을 보여준다고 본다.

“유니클로는 디플레이션 속에서 탄생했고 디플레이션 속에서 성장했습니다. 버블 붕괴 이후 사람들은 그 흥분으로 가득했던 시기를 특징짓던 과시적 사치보다는 가치를 찾고 있었습니다.” 씨틱 CLSA의 애널리스트 올리버 매슈의 말이다. “유니클로는 적절한 시기에 등장해 가계 예산에 도움을 줬습니다.”

첫 번째 큰 도약은 1998년에 찾아왔다. 추운 11월 아침, 도쿄 유니클로의 새 하라주쿠 매장에 쇼핑객들이 몰려 50가지 선명한 색상의 15달러짜리 플리스 재킷을 손에 넣으려 했다.

이는 일본의 ‘플리스 붐’의 시작이었다. 이 기간 회사는 3년 동안 재킷 3,600만 장을 판매했고, 일본인 4명 중 1명이 하나씩 소유하기에 충분한 규모였다.

아시아 다른 지역으로 사업을 확장하면서 유니클로의 단순한 디자인과 고품질 원단은 합리적인 가격의 중산층 특유의 세련된 이미지를 풍겼고, 중국·대만·한국·동남아시아에서 매출을 견인했다. 일본의 추운 겨울과 습한 여름에서 비롯된 얇은 겹쳐 입기 방식은 지역의 다양한 날씨에 이상적인 것으로 입증됐다.

유니클로는 2000년대 일본의 다쿠미 섬유·봉제·염색 장인 수십 명을 중국에 보내 현지 공장에 노하우를 전수하고 엄격한 품질 관리 체계를 정착시켰으며, 이를 통해 신뢰할 수 있는 공급망을 구축했다.

유니클로의 전 사장인 다마쓰카는 제조업체 수를 300곳에서 단 50곳으로 통합했던 일을 회상한다. 그는 “더 큰 물량을 주면 업체들이 책임감을 갖고 전념하며 품질 측면에서도 개선할 것이라는 점을 깨닫기 시작했다”고 말했다.

중국 장쑤성에서 섬유·의류 소싱 사업을 운영하는 나빈 자하는 “모두가 유니클로와 일하고 싶어 한다. 유니클로는 여러분의 생산 결과물을 좋은 수준에서 완벽한 수준으로 끌어올리기 때문”이라고 말했다.

유니클로의 이 지역 성공은 모방 업체들을 낳았으며, 대표적으로 중국의 바나나인이 있다. 하지만 지방시에서 메건 마클의 웨딩드레스를 디자인했으며 현재 유니클로의 크리에이티브 디렉터를 맡고 있는 클레어 웨이트 켈러는 일본 기업인 유니클로처럼 기능성에 한결같이 집중하는 태도를 지속할 수 있는 업체는 거의 없을 것이라고 말한다.

그녀는 “그 주머니가 정말 필요한가? 지퍼가 완벽한 위치에 있는가, 아니면 어떤 옷과도 잘 어울릴 목선인가?”라며 “불필요한 디자인이 들어설 여지는 없다”고 말했다.

생활을 위한 직물

2000년 4월, 유니클로 창업자 야나이는 잡지에서 접한 도쿄 소재 화학·소재 대기업 도레이의 사무실을 방문했다.

이는 유니클로가 경쟁사보다 우위를 점하는 데 가장 중요한 요소라고 해도 과언이 아닌, 첨단 특수 섬유에 대한 접근성을 제공한 전략적 협력의 시작이었다.

도레이는 1만 개의 시제품을 시험한 끝에 신체의 수분을 흡수해 열로 변환하는 네 종류의 합성사를 결합한 소재를 발명했다. 유니클로는 이를 히트텍(Heattech)으로 브랜드화했으며, 2003년 이후 이 소재로 만들거나 이를 함유한 의류를 15억 벌 판매했다.

도레이는 통기성 베이스 레이어로 사용되는 에어리즘(AIRism)과 조류의 깃털로 보온 처리한 휴대 가능한 재킷 제품군 울트라 라이트 다운(Ultra Light Down)의 기반 소재 개발에도 협력했다.

화학 그룹에서 Uniqlo와의 협업을 관리하는 오카와 도모히사는 육안으로는 보이지 않지만 현미경으로 보면 Uniqlo 로고가 새겨진 수십 가닥 섬유의 단면이 드러나는 실을 보여준다.

나노디자인이라 불리는 이 같은 섬유 형태와 굵기에 대한 통제는 높은 발수성과 내구성을 갖춘 50달러짜리 경량 파카를 만드는 데 기여했으며, Patagonia 같은 전문 아웃도어 브랜드보다 훨씬 저렴한 대안을 제시했다.

양측은 합성섬유와 천연섬유를 결합하는 것을 목표로 하는 5단계 협업에 들어간다. 예컨대 Heattech 제품에 캐시미어를 넣어 더 부드럽게 만드는 방식이다. 오카와는 핵심 공급업체들과 이처럼 깊은 관계를 맺은 소매업체는 거의 없다고 본다.

“공급망 제조업체의 관점과 제품을 판매하는 쪽의 관점은 매우 다릅니다.” 오카와는 말한다. “서로에 대한 이해를 쌓는 일은 극도로 어렵습니다. 한 번 악수한다고 해서 이뤄질 수 있는 일이 아닙니다.”

Uniqlo가 Toray와 함께 기술 의류를 개발하기 시작했을 당시, 이 소매업체는 2000년대에 런던과 뉴욕에 첫 매장을 열었다.

초기의 열풍이 지나간 뒤 매출은 실망스러웠다. GlobalData Retail의 닐 손더스 전무이사는 “미국 소비자에 맞춘 조정이 거의 없는 상태로 미국 시장에 진출했다고 생각합니다”라며 “기본적으로 해외에서 하던 것을 그대로 가져와 미국에 던져 넣었습니다”라고 말한다.

Uniqlo는 2009년 ‘미니멀리즘의 여왕’ 질 샌더와의 협업 컬렉션을 시작으로 인기 디자이너 컬렉션을 출시하며 대응했다. 사이즈를 조정했고, 지역 연구개발센터들은 뉴욕 디자이너들이 제안한 저지 배럴 레그 팬츠 같은 히트 상품을 만들어냈다.

또한 2018년 테니스 스타 로저 페더러를 브랜드 홍보대사로 영입하고 LA Dodgers 야구장 필드를 후원하는 등 스포츠 협업에도 진출했다.

유럽과 북미에서 재구매 고객이 차지하는 비율은 지난 4년간 40%에서 60%로 상승했다. 품질을 중시하는 소비자들이 많은 유럽에서 브랜드 충성도는 특히 강하며, 유럽에서의 성공은 중동과 중남미, 아프리카 진출의 발판이 될 수 있다.

Uniqlo는 약 5년 안에 각 지역에서 1조 엔(약 62억 달러)의 매출을 올리기를 원한다. 이는 현재 본국 시장에서 거두는 매출과 대략 같은 규모다.

Uniqlo Europe의 최고경영자인 다쿠 모리카와는 “유럽 소비자들로부터 좋은 신뢰와 존중을 얻는다면, 이는 글로벌 시장에서 강력한 의미를 갖습니다”라고 말한다.

그러나 확장에는 상당한 위험이 따른다. Uniqlo는 북미와 유럽 전역에서 매년 40개 매장을 열 계획이며, 이에 따라 런던·뉴욕·로스앤젤레스 같은 최상위 입지뿐 아니라 유럽의 리즈와 오버하우젠, 미국의 애너폴리스 같은 지역 도시에도 진출하게 된다.

샌더스는 이 회사가 미국 시장에서 느리고 신중하게 출발한 것을 나중에 후회할 수 있다고 본다. 그는 “해야 할 일이 거의 너무 많다 . . . 크게 성장하고 싶어 하지만 그 추진에 대해서는 여전히 상당히 보수적이다”라고 덧붙인다.

현재 매출 가운데 온라인 판매가 차지하는 비중은 15%에 불과하다. 자라(Zara)는 26%, H&M은 30%다. 유니클로를 연구하고 자문해온 하버드 경영대학원 교수 다케우치 히로타카는 “소매 플랫폼과 온라인 플랫폼을 연결해야 한다”고 말한다.

많은 경쟁사와 마찬가지로 유니클로도 인권단체들이 강제 노동이 이뤄진다고 주장하는 중국 신장 지역에서 면화를 조달하는 문제로 의문을 받아왔다. 유니클로는 2024년 신장산 면화를 사용하지 않는다고 부인했지만, 이후 유니클로가 상당한 입지를 구축한 중국 내에서 소비자들의 반발에 직면했다.

잠재적으로 더 큰 과제는 특히 소비자 취향이 유니클로의 주력 상품인 군더더기 없는 캐주얼웨어에서 멀어질 경우, 브랜드 팬들이 계속해서 돌아오게 만드는 것이다.

자라와 망고에서 근무한 뒤 베리 굿 리테일 컨설팅을 설립한 포 알마르는 “이 사업 모델의 문제는 내가 흰색 티셔츠를 산 다음 검은색 티셔츠도 하나 살 수 있고, 그다음에는 리넨 제품을 산다는 것”이라고 말한다. 그는 2~3년이 지나면 “모두 똑같고 지루해지기 때문에 기회가 많이 보이지 않는다”고 덧붙인다.

그는 “유니클로에 빠져들게 하기는 어려울 것”이라고 결론짓는다. “상품에 빠져들 수 있을까? 아마 아닐 것이다.”

야나이 씨는 단 한 명뿐

유니클로는 첨단 소재, 미니멀리즘 디자인, 해외의 제품이나 트렌드를 받아들여 적용하는 능력 등 분명히 일본적인 강점을 바탕으로 성장했을 수 있다. 그러나 유니클로의 글로벌 성공은 창업자이자 원동력인 야나이 다다시를 통해 일본의 전통과 결별한 데에도 크게 힘입었다.

이는 야나이가 유니클로 매장을 불과 23곳 운영하던 1991년에도 분명히 드러났다. 일본인 기자가 쓴 기업사에 따르면, 야나이는 야마구치에 모인 직원들에게 유니클로 브랜드가 의류업계의 맥도날드가 될 것이라고 말했다. 즉, 잘 팔리는 상품을 제한적으로 선보이는 데 집중하고 소비자 수요에 매우 민감하게 반응하는 공급망을 갖추겠다는 의미였다. 야나이는 앞으로 모기업의 이름을 패스트 리테일링으로 바꾸겠다고 선언했다.

그는 또한 백화점에서 세심한 판매 직원이 의류를 판매해야 한다는 기존의 통념에도 도전했다. 대신 서점에서 책을 둘러보듯 고객이 살펴볼 수 있도록 티셔츠, 바지, 양말을 가지런히 접어 진열했다.

“야나이는 관료주의나 대기업식 문화를 싫어합니다”라고 유니클로 임원 출신으로 회사에 관한 책을 쓴 준스케 우사미는 말한다. 우사미는 야나이가 끊임없이 진화해야 한다는 ‘변화하지 않으면 죽는다’는 철학에 따라 고위 경영진을 “예고 없이” 교체하기도 했다고 덧붙인다.

다마쓰카는 야나이가 “목표와 비전을 반드시 달성하고 규율을 유지해야 한다는, 매우 높은 긴장감을 조성하는 사람임이 분명하다”고 말한다.

그러나 패스트 리테일링이 세계 의류업계 1위가 될 수 있을지는 야나이의 불타는 야망과 기존 통념을 거스르는 기질이 차세대 리더들에게 얼마나 주입되느냐에 달려 있다.

야나이는 아들 가즈미와 고지에게 탄탄한 기업지배구조를 확립하는 일을 맡겼으며, 2023년에는 유니클로 사장직을 다이스케 쓰카고시에게 넘겼다.

그러나 그는 후계자를 지명하지 않았고, 아들들이 회사를 승계하는 방안도 배제했다. 야나이는 잠재적 후계자들로 구성된 탄탄한 인재 풀을 육성하려 했으며, 유니클로 경영진과 가까운 인사들은 5명의 측근 그룹을 거론한다.

패스트 리테일링의 전직 임원은 야나이의 후임자가 되려는 사람에게 가장 큰 딜레마는 유럽과 미국 다음에 어떤 성장 전략을 펼칠지일 것이라고 말한다. 이 전직 임원은 “패션, 의류, 옷을 넘어 무엇을 더 해야 하는지에 대한 의문이 있다”고 덧붙이며, 스킨케어와 생활용품을 선택지로 제시한다.

글로벌 연구개발 책임자인 가쓰타는 유니클로가 여러 방면에서 사업을 계속 확장할 것이라고 말한다. 핵심 제품인 라이프웨어 판매를 늘리고, 선글라스 같은 액세서리로 다각화하며, 현재 그룹 매출의 약 11%를 차지하는 초저가·트렌드 지향 브랜드로 젊은 소비자를 겨냥한 GU의 확장에도 나선다는 것이다.

그러나 그는 그룹 창업자를 대체하는 것은 결코 불가능할 것이라고 본다. 그는 “또 다른 야나이 씨를 찾는 것은 불가능하다”고 말한다. “그런 생각은 접어라. 누구도 그렇게 기대하지 않는다.”

뉴욕의 헤일리 짐머먼과 광저우의 윌 랭글리 추가 취재

혁신을 최우선에 두는 소매업 열기