AI 시대, 리더의 판단력이 그 어느 때보다 중요하다

한 교수가 경영대학원에서 좀처럼 길러지지 않는 능력을 연마하는 방법을 탐구한다

저자는 런던 비즈니스 스쿨의 경영실무 교수다.

판단력은 경영 전반, 특히 리더십에 핵심적이다. 고(故) 미국 리더십 학자 워런 베니스가 주장했듯이, “판단력은 모범적인 리더십의 핵심이다. 판단력이 좋다면 다른 것은 거의 중요하지 않다. 판단력이 없다면 그 어떤 것도 중요하지 않다.”

위험 부담은 크다. 수년간 재무 지표에 과도하게 집중한 뒤 보잉에서 발생한 기술적 실책이나, 과도한 자신감과 오만에서 비롯된 크레디트스위스의 잇따른 금융 스캔들을 생각해보라.

하지만 좋은 판단력은 단지 재앙을 피하는 데 그치지 않는다. 영국을 비롯한 여러 국가에서 최고위급 이사들은 법적으로 독립적인 판단을 내려야 한다. 눈에 덜 띄지만 그만큼 중요한 것은 일상적인 경영의 질에서 판단력이 하는 역할이다. 또한 AI가 경영에 대한 사고방식을 뒤흔들고 많은 일상적인 업무를 대체함에 따라, 판단력은 인간이 가치를 더하는 방식 중 하나로서 더욱 부각될 것이다.

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많은 사람들이 생각하는 것과 달리 판단력은 모호한 개념이 아니며, 우리가 갖고 있거나 갖고 있지 않은 자질도 아니다. 판단력은 키우고 향상시킬 수 있지만, 여러 분야의 경계를 넘나들기 때문에 경영 교육과 훈련에는 좀처럼 포함되지 않는다.

그렇다면 판단력이란 무엇인가? 공식적인 정의는 없다. 나는 이를 “관련 지식과 경험을 개인적 자질과 결합해 의견을 형성하거나 결정을 내리는 것”이라고 정의한다. 판단력에는 여섯 가지 요소가 있다고 본다. 관련 지식과 경험, 인식, 신뢰(예를 들어 사람과 데이터에 대한 신뢰), 감정과 신념(편견과 감정을 포함), 선택이 이뤄지는 방식, 그리고 판단이 결정을 수반할 때 이를 실행해 내는 능력이다.

판단력을 향상시키기 위해 취할 수 있는 조치는 많다. 출발점은 자신의 강점과 약점을 파악하고, 강점은 어떻게 활용하며 약점은 어떻게 완화할지 결정하는 것이다. 기다릴 필요는 없다. 직장과 가정에서의 삶에는 활용할 수 있는 풍부한 사례가 가득하다. 다음은 이를 실천할 수 있는 몇 가지 방법이다:

• 신뢰하는 사람들과 함께 자신의 판단을 정기적으로 검토해 무엇이 잘못됐고 무엇이 잘됐는지, 그 이유가 무엇인지 살펴보세요. 더 많은 경험을 쌓고 동료에게 배우며, 교육·멘토링·코칭을 받음으로써 자신의 판단에 존재하는 공백과 문제를 보완하세요. 예를 들어 파견 근무나 다른 기업 문화에 노출되는 기회를 통해 적극적으로 경험의 폭을 넓히세요.
• 자신의 편향과 함께 일하거나 상대하는 사람들의 편향을 파악해 관리할 수 있도록 하세요. 예를 들어 인사평가나 성과평가에서 이를 식별하거나, 논의 과정에서 공개적으로 인정할 수 있습니다. 감정에 기반한 반응을 촉발할 수 있는 요인이 무엇인지 인식하세요.
• 적극적 경청을 실천하세요. 여기에는 상대방에게 듣고 있음을 보여주고, 말하지 않은 부분을 포착하며, 너무 빨리 말을 끊거나(몸짓을 통한 경우도 포함) 논의를 종결하지 않는 것이 포함됩니다. 자신이 이해한 내용과 익숙하지 않은 문화·환경·조직에 대한 해석이 맞는지 확인하세요. 이러한 차이에 민감하게 대응하세요.
• 집단적 판단을 내릴 때는 그 자리에 있는 사람들의 감정과 신념을 파악하세요. 특히 집단사고와 같은 편향에 유의해야 합니다. 이러한 요소가 올바른 판단을 위태롭게 할 수 있다면 악마의 변호인 역할을 맡는 등의 구체적인 조치를 취해 대응하세요. 감정과 신념에 이견을 제시할 수 있는 안전한 공간을 마련하되, 지위가 자유로운 의견 표명을 막지 않도록 하세요.
• 모든 단계에 위험 분석을 포함하세요. 동료에게서 찾고자 하는 자질로서 판단력을 중시하세요. 판단력을 선발·인사평가·성과평가의 명시적인 요소이자 승진 기준으로 삼고, 그것이 무엇을 의미하는지 분명한 지침을 제시하세요.
• 자신에게 맞서고 진실을 말하는 것을 두려워하지 않는 동료를 선택하세요. 누군가를 신뢰할 수 있을지 확신이 서지 않는다면 질문에 대해 실질적인 답변을 요구하고, 그 사람의 기록(예를 들어 예측 실적)을 살펴보며, 가능하다면 독립적인 출처와 교차 확인하는 등 조언을 검증하세요.
• 동료의 역량을 최대한 끌어내려면 피드백이 권장되고, 다양한 견해가 수용되며, 이견 제시가 안전하다고 여겨지고, 가정에 이의를 제기할 수 있으며, 피드백이 후속 조치와 실제 활용으로 이어지는 환경을 조성하세요. 팀을 구성할 때는 해당 주제와 집단에 적합한 다양성을 제공하면서도 자신의 가치관은 공유하되 편향은 공유하지 않는 사람들을 참여시키세요. 가능하다면 특히 의사결정과 실행에서 AI의 힘을 활용하세요.
• 결정을 내리기에 적절한 정신 상태인지 확인하세요. 피로, 질병, 스트레스, 분노나 두려움 같은 강한 감정은 잘못된 판단의 위험을 높입니다. 선택이 제시된 방식에 오류·편향·누락이 없는지 점검하세요. 점검 과정에서 수집하고 검토할 시간이 없었던 정보가 무엇인지 파악하고, 기다릴 때의 위험도 고려하세요.
• 마지막으로 필요한 경우 실행 위험을 완화하세요. 예를 들어 ‘5P’ 중 하나인 숙고를 위한 일시 중지, 부분적 실행, 시범 운영, 수습 기간 또는 ‘프리모템’(프로젝트가 실패했다고 가정하고 가능한 원인을 역추적하는 방식)을 활용할 수 있습니다. 실행 과정에서 제안된 행동 속도가 초래할 위험을 포함해 관련 증거와 영향을 점검하세요.

판돈이 크다. 뉴스 지면은 ‘판단 착오’로 몰락한 사람들과 조직들로 가득하다. 대개 성, 돈 또는 단순한 무능과 관련된 재앙적인 선택을 변명하려다 벌어진 일이다.

AI의 영향으로 리더와 리더가 되기를 열망하는 사람들은 조직에 제공하는 가치의 중요한 일부로서 판단력을 키워야 한다. 경영 교육자들은 학생들이 그렇게 할 수 있는 수단을 제공해야 한다는 과제에 대응할 필요가 있다.

Andrew Likierman의 저서 직장에서의 판단: 더 나은 선택 하기는 2025년 Profile에서 출간됐다.

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