AI 시대, 그 어느 때보다 중요한 리더들의 판단력

한 교수가 경영대학원에서 좀처럼 길러지지 않는 능력을 연마하는 방법을 탐구한다

2026년 5월 18일 게재

저자는 런던비즈니스스쿨의 경영 실무 교수다.

판단력은 일반적으로 경영에, 특히 리더십에 핵심적이다. 고(故) 미국 리더십 학자 워런 베니스가 주장했듯이, “판단력은 모범적인 리더십의 핵심이다. 좋은 판단력이 있다면 다른 것은 거의 중요하지 않다. 판단력이 없다면 그 어떤 것도 중요하지 않다.”

위험은 크다. 수년간 재무 지표에 과도하게 집중한 뒤 보잉이 보인 기술적 실수나, 과신과 오만에서 비롯된 크레디트스위스의 잇따른 금융 스캔들을 생각해보라.

그러나 좋은 판단력은 단지 재앙을 피하는 데 그치지 않는다. 영국을 비롯한 여러 국가에서 최고위 이사들은 법적으로 독립적인 판단력을 발휘해야 한다. 눈에 덜 띄지만 그만큼 중요한 것은 일상적인 경영의 질에서 판단력이 하는 역할이다. 또한 AI가 경영에 대한 사고방식을 뒤흔들고 많은 일상적 업무를 대체함에 따라, 판단력은 인간이 가치를 더하는 방식 중 하나로서 더욱 중요해질 것이다.

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많은 사람들이 생각하는 것과 달리, 판단력은 모호한 개념도, 우리에게 있거나 없는 자질도 아니다. 판단력은 키우고 향상할 수 있는 방법이 있지만, 여러 학문 분야의 경계를 넘나든다는 이유로 경영 교육과 훈련에서는 좀처럼 다뤄지지 않는다.

그렇다면 판단력이란 무엇일까? 공식적인 정의는 없다. 제가 사용하는 정의는 “관련 지식과 경험을 개인적 자질과 결합해 의견을 형성하거나 의사결정을 내리는 것”이다. 판단력에는 여섯 가지 요소가 있다고 생각한다. 관련 지식과 경험, 인식, 신뢰(가령 사람과 데이터에 대한 신뢰), 감정과 신념(편견과 감정을 포함한다), 선택이 이뤄지는 방식, 그리고 판단에 의사결정이 수반될 때 이를 실행해 결과를 내는 능력이다.

판단력을 향상하기 위해 취할 수 있는 조치는 무수히 많다. 출발점은 자신의 강점과 약점을 파악하고, 강점은 어떻게 활용하며 약점은 어떻게 보완할지 결정하는 것이다. 기다릴 필요는 없다. 직장과 가정생활에는 활용할 수 있는 풍부한 사례가 가득하다. 그 방법 중 몇 가지만 소개하면 다음과 같다.

• 신뢰하는 사람들과 정기적으로 자신의 판단을 검토하며 무엇이 잘못됐고 잘됐는지, 그리고 그 이유가 무엇인지 살펴보십시오. 더 많은 경험을 쌓고 동료에게 배우며 교육, 멘토링 또는 코칭을 받아 자신의 판단에 있는 부족한 부분과 문제를 보완하십시오. 예를 들어 다른 기업 문화에 대한 파견 근무나 경험을 통해 적극적으로 경험의 폭을 넓히십시오.
• 자신의 편견과 함께 자신이 함께 일하고 상대하는 사람들의 편견도 파악해 관리할 수 있도록 하십시오. 예를 들어 인사평가나 성과 검토에서 이를 확인하거나, 논의 중 공개적으로 인정할 수 있습니다. 감정에 기반한 반응을 촉발할 수 있는 요인이 무엇인지 인식하십시오.
• 적극적 경청을 실천하십시오. 여기에는 상대방에게 듣고 있다는 점을 보여주고, 말하지 않은 내용도 파악하며, 너무 빨리 말을 끊거나(몸짓을 통한 경우도 포함) 논의를 종결하지 않는 것이 포함됩니다. 자신이 이해한 내용과 익숙하지 않은 문화, 환경 또는 조직에 대한 해석이 정확한지 확인하십시오. 이러한 차이에 민감하게 대응하십시오.
• 집단적으로 판단할 때는 특히 집단사고와 같은 편견을 비롯해 그 자리에 존재하는 감정과 신념을 파악하십시오. 이러한 요소가 올바른 판단을 위태롭게 할 수 있다면 악마의 변호인 역할을 맡는 등 이를 상쇄하기 위한 구체적인 조치를 취하십시오. 감정과 신념에 반대하는 의견을 안전하게 제시할 수 있는 환경을 조성하고, 직급이나 지위가 자유로운 표현을 가로막지 않도록 하십시오.
• 모든 단계에 위험 분석을 포함하십시오. 동료에게서 판단력을 갖춘 사람이라는 자질을 찾으십시오. 판단력을 채용, 인사평가 및 성과 검토의 명시적 요소이자 승진 기준으로 삼고, 그것이 무엇을 의미하는지 명확한 지침을 제시하십시오.
• 자신에게 맞서 진실을 말하기를 두려워하지 않는 동료를 선택하십시오. 누군가를 신뢰할 수 있는지 확신이 서지 않는다면 질문에 대해 실질적인 답변을 요구하고, 그 사람의 기록(예를 들어 예측 실적)을 살펴보며, 가능하다면 독립적인 출처와 교차 확인하는 등 조언을 검증하십시오.
• 동료에게서 최상의 결과를 이끌어내려면 피드백이 권장되고, 다양한 견해가 받아들여지며, 반대 의견을 안전하게 제시할 수 있고, 가정에 이의를 제기할 수 있으며, 피드백이 후속 조치와 실행으로 이어지는 환경을 조성하십시오. 팀을 구성할 때는 해당 주제와 집단에 의미 있는 다양성을 제공하면서도 자신의 가치관은 공유하되 편견은 공유하지 않는 사람들을 참여시키십시오. 가능한 경우, 특히 선택과 실행에서 AI의 힘을 활용하십시오.
• 의사결정을 내리기에 적절한 정신 상태인지 확인하십시오. 탈진, 질병, 스트레스, 분노나 두려움 같은 강한 감정은 잘못된 판단의 위험을 높입니다. 선택의 틀이 잘못되었거나 편견 또는 누락이 있는지 점검하십시오. 점검할 때 아직 수집하고 고려할 시간이 없었던 사항과 기다릴 때의 위험을 파악하십시오.
• 마지막으로 필요한 경우 실행 위험을 완화하십시오. 예를 들어 ‘5P’ 중 하나를 활용할 수 있습니다. 즉, 잠시 멈춰 성찰하기, 부분적으로 실행하기, 시범 운영하기, 수습 기간을 두기, 또는 ‘프리모텀’(프로젝트가 실패했다고 가정하고 가능한 원인을 파악하기 위해 역으로 추적하는 방법)입니다. 실행 과정에서 제안된 행동 속도가 가져올 위험을 포함해 관련 근거와 영향을 점검하십시오.

위험은 크다. 신문 지면은 대개 성, 돈 또는 단순한 무능과 관련된 참담한 선택을 변명하려다 ‘판단의 오류’로 몰락한 사람들과 조직의 이야기로 가득하다.

AI의 영향으로 리더와 리더가 되기를 열망하는 사람들은 자신이 조직에 제공하는 역량의 중요한 일부로서 판단력을 키워야 한다. 경영 교육자들은 학생들이 이를 실천할 수 있는 수단을 제공해야 한다는 과제에 대응할 필요가 있다.

Andrew Likierman의 저서 『직장에서의 판단: 더 나은 선택을 하기』는 2025년 Profile에서 출간됐다.

이사회실의 청렴성과 전략적 감독이 만나는 지점