이탈리아 자본주의의 에스프레소 포트 테스트

일요일 점심 식탁에서 회사를 운영하는 일은 어려울 수 있다

게시일 2026년 10월 16일

한세기 가까이 모카 익스프레스(Moka Express)의 독특한 보글거림 소리는 이탈리아 가정의 아침을 채우는 사운드트랙 역할을 해왔다. 그 세월 동안 1933년에 발명된 알폰소 비알레티(Alfonso Bialetti)의 팔각형 알루미늄 커피포트는 세계 각지에서 이탈리아 산업 디자인의 아이콘이 되었다.

캡슐 머신이 커피 소비 방식을 바꾸고 모카의 지배력을 잠식해 가자, 비알레티는 대규모 차입에 나서 주력 제품을 넘어선 성장을 모색했다. 그러나 다각화는 기대만큼의 성과를 내지 못했고, 점점 글로벌화되는 시장에서 더 큰 경쟁자들을 따라가는 데 고전했다.

이제 NUO에 인수되면서 이 회사와 모카는 모두 재기에 나섰다. NUO는 홍콩의 억만장자 해운 명문 파오(Pao) 가문과 프랑스 에르메스(Hermès) 가문의 후손 등 개인 투자자들이 지원하는 밀라노 소재 투자회사다.

"우리는 모카와 여기에 어울리는 커피에 계속 집중하고 싶다. 우리는 커피 회사이며, 중국에서 미국에 이르기까지 그렇게 인정받기를 원한다. 여기에는 천재성이 덜 필요할지 모르지만, 훨씬 더 많은 규율과 조직력이 요구된다"고 NUO가 그룹 회장으로 임명한 베테랑 소비재 경영자 주세페 모리치(Giuseppe Morici)가 말했다.

비알레티는 직원 250명이 넘는 이탈리아 기업 가운데 0.1%에 속하지만, OECD 데이터에 따르면 이탈리아 기업의 거의 95%가 직원 10명 미만인 이 나라에서 그 흥망성쇠는 드물지 않은 일이다.

이탈리아의 전후 성공은 수천 개의 이런 기업들이 견인했는데, 이들의 기술 전문성, 기업가 정신을 갖춘 소유 구조, 디자인 감각은 새 공화국을 독일에 이어 유럽 제2의 제조업 경제국으로 변모시키는 데 일조했다. 조르자 멜로니 이탈리아 총리는 지난달 중소기업이 "국가의 버팀목"이라고 말했다.

그러나 글로벌화는 전혀 다른 종류의 강점에 보상을 준다. 즉 규모, 자본 접근성, 전문 경영, 그리고 신기술·신제품·신시장에 지속적으로 투자할 수 있는 역량이다. 이탈리아 기업들은 이 나라에 세계 최고의 제품을 선사한 전문화와, 투자와 혁신을 지속할 수 있게 해주는 규모를 결합하는 데 어려움을 겪을 수 있다.

모리치와 최고경영자(CEO) 에지디오 코치의 지휘 아래 비아레티는 이탈리아식 커피를 대중에게 널리 보급하려 하고 있다. 한때 실용성만을 추구하던 은색 모카포트는 이제 동기부여 슬로건을 새긴 바비 핑크 색상으로도 출시된다. 다른 버전들은 축구 클럽의 색을 띠고 있으며, 협업의 폭은 돌체앤가바나부터 넷플릭스 시리즈 '브리저튼'과 '스트레인저 띵스'까지 확장됐다.

이번 마케팅 총공세는 증기 압력으로 뜨거운 물을 간 커피에 통과시키는 단순하지만 여전히 효과적인 발명품을 새로운 세대에게 매력적으로 만드는 데 목표를 두고 있다. 모리치는 "우리는 이 브랜드를 사랑했고 그 잠재력을 볼 수 있었다"고 말했다.

그러나 모카 포트의 매력과 새 주인의 글로벌 야망에도 불구하고, 비알레티(Bialetti)는 세계적 기준으로 보면 여전히 작은 규모의 기업이다.

이탈리아의 유난히 높은 소규모 기업 집중도는 생산성의 발목을 잡고 있으며, 생산성은 25년째 GDP 성장과 더불어 정체 상태에 머물러 있다. 인구 구조의 압박 — 이 나라는 세계에서 출산율이 가장 낮은 국가 중 하나다 — 에 더해, 해외에서 더 많은 소득을 올릴 수 있는 고숙련 젊은 인력의 유출이 이 나라 경제 모델의 존속 가능성을 위협하고 있다. 이탈리아의 공공부채 부담은 GDP 대비 135%를 넘어서며, 유로존에서 가장 높은 수준 중 하나다.

"약 25년마다 이탈리아인들은 또 하나의 탁월한 발명을 내놓습니다 — 1400년대 레오나르도 다 빈치 때부터 그래 왔죠 — 그러고는 그 발명을 전 세계로 내보낼 수 있는 기업을 키워내지는 못합니다"라고 모리치(Morici)는 말한다.

"피자부터 가구, 커피에 이르기까지 이탈리아는 이런 것들로 유명하지만 — 우리는 그 어느 것의 글로벌 시장도 진정으로 장악해 본 적이 없습니다."

이탈리아는 왜 작은 규모에 머물렀을까

"피콜로 에 벨로(Piccolo è bello)", 즉 "작은 것이 아름답다"는 정신은 한때 이탈리아 자본주의에서 거의 신조처럼 여겨졌다. 수십 년 동안 그것은 실제로 통했다.

이탈리아의 전후 역사 전반에 걸쳐 가족 소유 제조업체들은 숙련 노동자와 지역 공급망, 여러 세대에 걸쳐 축적된 기술 전문성을 바탕으로 좁은 틈새시장을 장악하며 번영했다.

이들은 대기업으로 성장하지 않고도 고객의 요구에 신속히 대응하고 고도로 전문화된 제품을 전 세계에 판매할 수 있을 만큼 민첩했다.

1919년 알폰소 비아레티(Alfonso Bialetti)가 이탈리아 북서부의 오메냐(Omegna)라는 마을에서 설립한 비아레티(Bialetti)는 대표적인 사례였다.

모카가 등장하기 전 이탈리아인들은 여러 가지 방식으로 커피를 내렸다. 1800년대에 프랑스에서 수입된 '쿠쿠멜라(cuccumella)'가 인기를 끌었지만, 물이 뜨거워지면 직접 뒤집어야 비로소 갈아둔 커피를 거쳐 여과됐다. 이 과정은 느렸고 대체로 연한 커피가 나왔다.

알폰소는 1933년 모카 익스프레스(Moka Express)를 발명했다. 2차 세계대전 이후 그의 아들 레나토가 이 제품을 대중 시장의 히트작으로 만들었다.

"이탈리아는 역사적으로 농업 경제였다"고 보코니 대학교(Bocconi University) 경제사 교수 안드레아 콜리(Andrea Colli)는 말한다. "1900년대 이탈리아의 공업지대가 어디에서 형성됐는지 살펴보면 자연지리가 영향을 미쳤음을 알 수 있다. 코모호 주변의 섬유, 피에몬테의 강 유역을 따라 형성된 양모, 에밀리아의 기계공학, 마르케 지역의 오랜 제화 전통에서 이어진 가죽제품이 그 예다.

"그러한 지역 모델은 매우 잘 작동했지만, 세계 경제가 변하자 일종의 다윈적 선택이 촉발됐다"고 그는 덧붙인다.

성공하는 기업은 국제화의 필요성을 인식하고 더 큰 규모를 달성하는 기업이라고 콜리는 말한다. 비알레티(Bialetti)에서처럼 이러한 전환은 흔히 창업자가 젊은 세대에 자리를 물려줄 때 일어나는데, 물려받는 세대가 서로 다른 야망과 경영 방식을 바꾸려는 의지를 갖추고 있을 때 가능하다.

"초특화 전략은 여전히 성과를 낼 수 있다 . . . 볼로냐에 있는 [포장기계 제조업체] IMA 같은 기업은 중국 경쟁자들이 쉽게 밀어낼 수 없는 틈새시장에서 세계적 선두주자가 됐다"고 콜리는 말한다. "하지만 선택지는 더욱 분명해졌다. 자신의 틈새시장 안에서 진화하고 성장하거나, 사라질 위험을 감수해야 한다."

OECD는 기업 규모를 이탈리아 생산성의 중요한 걸림돌로 꼽는다. 소규모 기업은 생산성이 낮고, 투자와 혁신이 부진하며, 인재 유치에 더 큰 어려움을 겪는다.

그러나 중간 또는 대규모 규모에 도달한 이탈리아 기업들은 생산성과 수출 면에서 비슷한 프랑스·독일 기업들에 뒤지지 않거나 오히려 더 뛰어난 성과를 낸다.

문제는 그런 규모에 이르는 기업이 너무 적다는 것이다. 초소형 및 소규모 기업이 여전히 이탈리아 전체 고용의 62% 이상을 차지하는 반면, 프랑스와 독일에서는 약 40% 수준이다.

로잔 소재 IMD경영대학원에서 기업가정신과 패밀리비즈니스를 가르치는 알프레도 데 마시스(Alfredo De Massis) 교수에 따르면, 패밀리 기업의 전문화는 넘기 어려운 장애물이다.

그는 “일요일 점심 식탁에서 의사결정을 하는 방식으로 회사를 계속 운영하겠다면 규모를 키우기가 매우 어렵다”며 “사업을 성장시키려면 가족이 관여하는 방식을 바꿔야 한다. 이사회에 외부 인사를 받아들이고 경험이 풍부한 외부 경영인을 영입하는 것이다”라고 말했다.

확장 자금 조달 역시 또 다른 장애물로 드러났다. 이탈리아 기업들은 전통적으로 가문의 재산과 은행 대출에 의존해 왔으며, 주식시장을 통한 자금 조달을 활용한 곳은 3.9%에 불과했다.

이탈리아 정부는 여러 차례에 걸쳐 소규모 기업의 밀라노 상장을 장려하는 세제 혜택을 제공했고, 기관 자금이 중소 상장기업으로 유입되도록 하는 펀드를 지원해 왔다.

그러나 정치인들 역시 자금 조달 옵션이 늘어나는 것만으로는 소규모의 한계를 극복할 수 없다는 점을 인정했다. 현재 재무장관인 잔카를로 조르제티(Giancarlo Giorgetti)는 2021년 “작은 것이 아름답다. 하지만 어느 정도까지만”이라고 말했다. 큰 파장을 일으켰던 이 발언에서 그는 규모가 제한되면 기업이 연구에 투자하고, 새 기술을 흡수하며, 국제적으로 확장하기가 더 어려워진다고 주장했고, 더 많은 합병과 통합을 촉구했다.

소기업 전국 산업 협회인 콘파르티지아나토 임프레제(Confartigianato Imprese)는 조르제티에 대한 반박에서 기업들은 자신의 규모가 아니라 높은 세금, 관료주의, 열악한 인프라에 의해 제약받고 있다고 말했다. 또한 소기업의 유연성, 기업가정신, 수출 역량이 이탈리아 제조업의 성공을 뒷받침해 왔다고 덧붙였다.

데 마시스는 이 모델을 옹호하기가 점점 더 어려워졌다고 주장한다. 그는 “세계가 더욱 글로벌해질수록 ‘작은 것이 아름답다’는 것은 점점 더 뒤에 숨기 어려운 방패가 되고 있다”고 말했다.

이탈리아 자본주의의 균열은 기업 통합이나 확장에 외국 자본이 필요해질 때 더욱 정치적으로 민감해진다. 구찌, 산펠레그리노, 알레시 같은 굴지의 기업들이 매각되면서 이 나라의 산업 '보석'들이 외국계 다국적 기업과 사모펀드에 하나둘씩 잠식당하고 있다는 서사에 힘이 실렸다.

"이탈리아 산업집적지에서 살아남은 기업들은 거의 예외 없이 해외 사업장을 운영하고 있으며 외부에서 영입한 경영진을 두고 있다"고 보코니대학교의 콜리는 말한다.

"기술학교 출신 창업자가 모든 것을 스스로 운영하던 옛 모델은 더 이상 통하지 않는다."

아이콘의 한계

확장, 다각화, 통합 역시 비알레티가 확인했듯 성공을 보장하지는 못한다.

창업 가문은 1986년 이 회사를 커피머신 제조업체 파에마(Faema)에 매각했다. 7년 뒤에는 두 번째 매각을 거쳐 란조니(Ranzoni) 산업 가문의 손에 넘어갔고, 이 가문은 비알레티를 자신들의 주방용품 사업인 론디네(Rondine)와 합병한 뒤 결국 통합 법인을 밀라노 증권거래소에 상장했다.

캡슐식 커피 시스템이 가정용 커피 시장에서 점점 더 큰 점유율을 차지하자 비알레티는 주방용품, 주방가전, 커피캡슐 사업으로 영역을 넓혔고, 터키와 루마니아의 주방용품 공장을 인수하며 매장망을 구축했다.

그러나 마진이 낮은 이들 사업은 필요한 수익을 내지 못했고, 모카의 영향력에는 결코 미치지 못했다. 2024년 말이 되자 회사는 적자를 기록하고 있었으며, 1년 치 매출에 해당하는 1억1500만유로의 순부채를 떠안고 있었다.

이전 소유주 시절 비알레티는 2019년부터 자산 매각과 실적 부진 매장 폐쇄에 나섰는데, 당시 최고경영자 코치(Cozzi)가 회사를 저마진 주방용품 사업에서 멀어지도록 방향을 잡았다.

예전에 주방용품 생산에 쓰이던 공장 일부는 커피 로스팅 시설로 전환됐으며, 비알레티 브랜드 커피는 현재 자사 매장을 통해 판매될 뿐 아니라 슈퍼마켓에서도 점점 더 많이 판매되고 있다.

NUO는 2025년 비알레티를 인수했으며, 지금은 이탈리아 산업계의 아이콘을 한 번도 이뤄지지 못했던 대규모 국제 기업으로 만들기 위해 또 한 번 시도하고 있다.

“NUO가 왔을 당시 사업은 산업적으로나 상업적으로나 모두 건전했습니다. 최고경영자가 주도한 구조조정과 모카·커피 사업으로의 재집중 덕분이었습니다”라고 모리치는 말했다. “문제는 부채였습니다.”

차입금 재조달을 마친 비알레띠(Bialetti)의 지난해 매출은 11% 증가한 1억6,600만 유로에 달했으며, 이 중 60% 이상은 여전히 모카포트(Moka)에서 발생했다. 직화식 커피포트는 약 450만 개가 판매됐고, 이 가운데 250만 개는 해외에서 팔렸다. 직원 수는 1,000명에 조금 못 미친다.

식품 다국적 기업 바릴라(Barilla)에서 최고마케팅책임자를 지낸 모리치(Morici)는 오래된 제품이 곧바로 낡은 제품이 된다는 생각을 받아들이지 않는다. “콘플레이크는 새로운 것이 아니었지만, 미국인들은 꾸준함과 마케팅을 통해 지난 30년간 이를 전 세계적인 아침 식사 필수품으로 만들었다”고 그는 말한다.

“이탈리아인으로서 우리 전통 제품의 잠재력이 소진됐다고 성급하게 단정해서는 안 된다.”

비알레띠는 판매가 성장하고 있는 해외에서 모카포트를 더욱 공격적으로 밀고 있는 한편, 캡슐 커피머신은 이미 브랜드가 자리 잡은 이탈리아에만 한정하고 있다.

NUO는 비알레띠를 보다 탄탄한 재무 기반 위에 올려놓았고 국제적 네트워크와 마케팅 노하우도 가져왔다. 그러나 모리치는 사적 부(富)와 가족 기업의 요구에 맞춰진 은행 시스템이 오랫동안 자금을 공급해 왔기 때문에, 자본 접근성이 이탈리아 제조업체의 근본적인 제약이 되는 경우는 드물다고 주장한다.

“진짜 문제는 거버넌스다. 가족의 통제를 유지하면서도 강력한 전문 경영 구조를 구축한 유럽 기업들이 성공해 왔다”고 그는 말한다.

“가족 자본주의 그 자체가 문제가 아니다.”

가족 문제

비알레티의 첫 번째 경영 승계는 가족 소유가 성장을 제약하기는커녕 오히려 촉진할 수 있음을 보여주었다.

작년에 출간된 이 가문의 산업 유산을 다룬 공동 저술서에서 창업자의 막내딸 첼레스티나 비알레티는 오빠가 아버지의 발명품을 대중 시장 사업으로 만든 과정을 이렇게 요약한다. “알폰소는 사람들이 커피를 마시기를 원했고, 레나토는 모카 포트를 팔기를 원했다.”

유럽의 다른 제조업체들은 대를 이어 사업을 가문 안에 지켜온 데 성공했다. 비알레티가 설립되기 20년 전, 독일의 미일레(Miele)는 크림 분리기(크림 세퍼레이터)를 만드는 직원 11명으로 출발했고, 이후 목제 버터 제조기를 추가하다가 세탁기와 기타 가정용 기기로 사업 영역을 넓혔다.

미일레는 여전히 두 창업 가문의 후손들이 경영권을 쥐고 있지만, 고품질 가전제품과 해외 시장으로 사업을 확장했다. 연간 매출은 50억 유로를 넘고 직원 수는 2만 명을 웃돈다.

이탈리아 역시 식품 다국적 기업 페레로(Ferrero)와 바릴라(Barilla)부터 건축자재 제조업체 마페이(Mapei), 강철 가공 그룹 마르체가글리아(Marcegaglia)에 이르기까지 세대 교체를 성공적으로 넘기며 글로벌 규모에 도달한 가족기업들을 배출했다.

반면 세대 교체가 다른 유명 가족 브랜드들에게는 더 어려운 과제로 proved 밝혀졌다. 디자인 그룹 알레시(Alessi)와 미소니(Missoni), 토즈(Tod's) 같은 패션 하우스는 세대 교체가 임박하거나 그 과정을 겪는 동안 외부 자본과 전문성에 의지했다.

가족기업을 연구하는 단체인 AIDAF-보코니 옵저버토리(AIDAF-Bocconi Observatory)에 따르면, 연 매출 2천만 유로를 넘는 이탈리아 기업 중 가족이 지배하는 기업은 여전히 약 3분의 2를 차지하며, 그 대부분은 아직도 전적으로 가족 구성원들이 경영하고 있다. 이들 기업의 수장들 또한 고령화되고 있으며, 평균 75세라는 늦은 나이에야 주도권을 넘겨주는 경향이 있다.

데 마시스(De Massis)와 콜리(Colli)에 따르면, 과제는 모카 커피메이커를 탄생시킨 산업 모델을 버리는 것이 아니라 그런 발명품을 더욱 발전시킬 수 있는 기업을 만드는 것이다. 경영권을 반드시 지키겠다고 결심한 창업 가문들에게 이는 전문 경영인에게 실질적으로 사업을 운영할 권한을 부여하고 신뢰하는 것을 의미한다.

"나라마다 저마다 고유한 재능이 있습니다"라고 모리치(Morici)는 말했다. "같은 사람들이 위대한 발명가이자 동시에 위대한 경영자이기를 기대하는 것은 지나친 요구일 수 있습니다."

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